Relacionamento
São 2 da madrugada, você num ronco só, o telefone toca.
Nas grandes obras, o radio do carro o dia todinho falando e zumbindo na sua cabeça, é normal você se imaginar ainda trabalhando. Mal acordado retira o fone do gancho e responde:
- Câmbio?
No outro lado da linha, agitado, o telefonista da obra está tentando lhe explicar: ... o caminhão betoneira estava chegando no bloco de concretagem, o motorista correndo muito, quando tombou em cima de um peão que foi salvo por uma pedra bem ao seu lado que escorou a caçamba. O peão ainda está lá, preso nas ferragens, mas a pedra pode romper a qualquer momento. É necessário destombar o caminhão e estão pedindo sua ajuda. Se der errado o peão será esmagado...
- Em 2 minutos estarei aí. Responde você já de pé.
Dentro do carro imagina a situação e traça seu plano de ação. Com 2 guindastes (um na frente e o outro atrás da caçamba, e não no truck) irá levantar o caminhão o suficiente para sacar o peão. Depois os mesmos guindastes empinam de vez o conjunto, e, com a platéia exaltada, transferirá a concretagem para a manhã do dia seguinte. Não correrá o risco de, através de enxadas e pás, retirar o concreto de dentro da caçamba estando o peão sob ela.
Antes de retirarmos o peão debaixo da caçamba (com vida ou não), vamos estabelecer algumas regras de conduta que devem reger suas atividades, aliás mais de Corpo de Bombeiros que de Engenharia da qual não passam, sem trocadilho, de meros “ossos do ofício”.
• Regra 1ª - Como o mais importante, e até mais que seu próprio empreguinho, é a vida do peão, seu chefe, caso não entenda de guindastes, não deve ser informado para não perder tempo. Certamente irá querer saber todo seu plano antes de autorizá-lo.
Se fôr dos que conversam muito (quem entende pouco sempre conversa demais) não deverá mesmo ser chamado que a demora poderá ser fatal para o peão. Deixe para informá-lo depois dos acontecidos, ou no dia seguinte, que a hora é de pensar e agir e não de contar lorotas.
• Regra 2ª - Lance mão dos funcionários da obra que mais entendem de guindastes. Apele para outros setores, para a Fiscalização ou, se for o caso, até acorde seu chefe, mas na eventualidade de ser você o maior entendido no assunto assuma todo o controle e riscos. Do fatídico radinho de seu carro já tome algumas providências enquanto está a caminho.
• Regra 3ª - Note que se foi o encarregado de campo que pediu seu comparecimento muito provavelmente estará sem confiança no próprio taco para fazer o serviço e deverá ser ponderada sua utilidade na missão.
• Regra 4ª - Ao chegar ao local a primeira providência será tentar, com poucas palavras para não perder tempo, acalmar o peão. Peão é só esperanças e comumente já vive com uma betoneira em cima. Seja qual for o resultado será sempre bom que continue esperando, e confiando em você.
• Regra 5ª - Mantenha o Supervisor de Segurança informado sobre seus atos para que afira suas idéias e riscos. Evite, outrossim, que assuma o comando ou atrase a operação. Entretanto, caso seja um burocrata de carteirinha será preferível mantê-lo em gelo necrópsico.
• Regra 6ª - Atenção quanto ao funcionário que irá sinalizar ou sincronizar os guindastes. É importante estar consciente do que irá fazer, e que não esteja usando salto alto que dificulta a concentração. Certas podridões se não der para substituir é melhor descartar.
• Regra 7ª - Neste momento não peça a participação do motorista metido à Felipe Massa, mas também não o recrimine. Após levantado o caminhão, outrossim, será ele quem irá conduzí-lo de volta à garagem.
• Regra 8ª - Fé em Deus e, por via das dúvidas, na eventualidade de, com seus esforços, bom senso, experiência, sangue frio e sorte, salvar a vida do peão, não se esqueça de repassar os méritos todos para o chefe. As honras cabem aos chefes.
(O caso é verídico mas diminuímos um pouco).
Fonte: Engwhere
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segunda-feira, 29 de junho de 2009
Dez Coisas que Aborrecem o Cliente do Engenheiro e do Arquiteto
Nesta semana concluímos nossa discussão sobre as coisas que aborrecem os clientes de engenheiros e arquitetos. E, para concluir, falaremos sobre o DEPOIS (a terceira e sempre desprezada das três fases do relacionamento cliente-profissional).
Boa leitura. Mande sua opinião sobre este artigo para o nosso site. Leia também os comentários dos demais leitores.
1. Profissional inacessível e desinteressado e ausente.
O leitor deve ter percebido que este defeito é grave em todas as fases do relacionamento entre o profissional e seu cliente. Mesmo questionando a celebre frase segundo a qual "o cliente sempre tem razão" (eu penso que não é bem assim), é preciso entender que o cliente (e com razão) detesta ser ignorado ou tratado como alguém sem importância. Saber dar ao cliente a devida importância e fazê-lo sentir-se relevante é uma coisa simples e vital (ou mortal, dependendo do caso).
O profissional deve cuidar para que não ocorra o desinteresse em ver o trabalho pronto; a falta de contato (abandono do cliente); a indisponibilidade para resolver problemas surgidos. e outras coisas do gênero.
2. Profissional que apresenta custos extras, depois de o serviço ser concluído.
O profissional, por ser "da área" e saber, inclusive, quais são os contratempos mais comuns, precisa ser capaz de definir antecipadamente os custos totais. As tais contas extras só servem para deixar uma imagem negativa na cabeça do cliente.
3. Profissional que utiliza produtos ou soluções de baixa qualidade.
O cliente não gosta de descobrir, depois do trabalho concluído (e pago) que algum produto utilizado tinha menos qualidade do que o necessário apenas porque o profissional quis economizar o próprios recursos. Qualquer produto ou solução que não sejam as melhores ou as mais adequadas devem ser escolhidos com o conhecimento prévio do cliente.
4. Profissional que não aceita fazer reparos depois que o trabalho foi concluído. Esse tipo de situação deve ser previsto (pois é muito freqüente). Não significa que deva ser feito sem cobrança de adicional, mas isto deve ser dito antes da obra começar. Lembre-se: um problema que ocorre com muita freqüência não pode ser considerado um IMPREVISTO. Pode (e deve) ser negociado com antecedência.
5. Profissional que demonstra má vontade em receber reclamações.
Saber ouvir uma reclamação pode economizar muito trabalho e algum dinheiro. Muitas vezes o cliente não quer (ou não precisa) que o profissional resolva o problema. Ele quer apenas RECLAMAR.
6. Profissional que não obtém a satisfação do cliente.
Isto acontece, muitas vezes, quando a negociação foi feita com base em promessas exageradas ou em omissões graves. Ou seja: trata-se de um problema difícil de resolver mas fácil de evitar.
7. Profissional que esconde informações.
Isto acontece quando o profissional não tem muita consciência do que ele realmente vende: informações processadas.
Existem três coisas essenciais para que um serviço de engenharia seja bem sucedido: informações, habilidades e conhecimentos. Dessas três coisas o cliente tem (ou pode vir a ter) apenas uma: informações. Isto não terá, para ele, nenhuma utilidade se ele não tiver os conhecimentos e as habilidades que o engenheiro ou arquiteto tem. Portanto, um profissional inteligente e autoconfiante não se preocupa em dar ao cliente o máximo de informação possível. É o mesmo que dar todas as tintas do mundo para quem não sabe pintar...
8. Profissional que fala mal de um ex-cliente.
A relação entre um profissional e seu cliente deve ser sagrada. Não deve ser usada para suas queixas em conversas com outros clientes. Trata-se de falta de educação e, no longo prazo, é punida com o ostracismo.
9. Profissional que se apropria do material utilizado durante a obra.
Se o cliente pagou pelos materiais que foram utilizados durante a obra, esse patrimônio é dele, mesmo que sejam produtos absolutamente inúteis para ele. O profissional não pode se apropriar de nada que seja da obra sem o consentimento explícito do cliente. (E não pense que o cliente não está prestando atenção. O bolso, meu amigo, é um órgão muito delicado e sensível do ser humano)
10. Profissional que não dá garantias.
Garantias são armas poderosas durante uma negociação. Porém, garantia real é aquela que já passou pelo teste da realidade. Os profissionais devem, durante suas negociações, tentar menos passar a imagem de infalíveis e passar mais a imagem de alguém que, quando falha, assume seus erros e providencia a correção com o mínimo de prejuízos para os seus clientes.
Ênio Padilha
Engenheiro, escritor e palestrante.
Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.
Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país.
eniopadilha@uol.com.br
Boa leitura. Mande sua opinião sobre este artigo para o nosso site. Leia também os comentários dos demais leitores.
1. Profissional inacessível e desinteressado e ausente.
O leitor deve ter percebido que este defeito é grave em todas as fases do relacionamento entre o profissional e seu cliente. Mesmo questionando a celebre frase segundo a qual "o cliente sempre tem razão" (eu penso que não é bem assim), é preciso entender que o cliente (e com razão) detesta ser ignorado ou tratado como alguém sem importância. Saber dar ao cliente a devida importância e fazê-lo sentir-se relevante é uma coisa simples e vital (ou mortal, dependendo do caso).
O profissional deve cuidar para que não ocorra o desinteresse em ver o trabalho pronto; a falta de contato (abandono do cliente); a indisponibilidade para resolver problemas surgidos. e outras coisas do gênero.
2. Profissional que apresenta custos extras, depois de o serviço ser concluído.
O profissional, por ser "da área" e saber, inclusive, quais são os contratempos mais comuns, precisa ser capaz de definir antecipadamente os custos totais. As tais contas extras só servem para deixar uma imagem negativa na cabeça do cliente.
3. Profissional que utiliza produtos ou soluções de baixa qualidade.
O cliente não gosta de descobrir, depois do trabalho concluído (e pago) que algum produto utilizado tinha menos qualidade do que o necessário apenas porque o profissional quis economizar o próprios recursos. Qualquer produto ou solução que não sejam as melhores ou as mais adequadas devem ser escolhidos com o conhecimento prévio do cliente.
4. Profissional que não aceita fazer reparos depois que o trabalho foi concluído. Esse tipo de situação deve ser previsto (pois é muito freqüente). Não significa que deva ser feito sem cobrança de adicional, mas isto deve ser dito antes da obra começar. Lembre-se: um problema que ocorre com muita freqüência não pode ser considerado um IMPREVISTO. Pode (e deve) ser negociado com antecedência.
5. Profissional que demonstra má vontade em receber reclamações.
Saber ouvir uma reclamação pode economizar muito trabalho e algum dinheiro. Muitas vezes o cliente não quer (ou não precisa) que o profissional resolva o problema. Ele quer apenas RECLAMAR.
6. Profissional que não obtém a satisfação do cliente.
Isto acontece, muitas vezes, quando a negociação foi feita com base em promessas exageradas ou em omissões graves. Ou seja: trata-se de um problema difícil de resolver mas fácil de evitar.
7. Profissional que esconde informações.
Isto acontece quando o profissional não tem muita consciência do que ele realmente vende: informações processadas.
Existem três coisas essenciais para que um serviço de engenharia seja bem sucedido: informações, habilidades e conhecimentos. Dessas três coisas o cliente tem (ou pode vir a ter) apenas uma: informações. Isto não terá, para ele, nenhuma utilidade se ele não tiver os conhecimentos e as habilidades que o engenheiro ou arquiteto tem. Portanto, um profissional inteligente e autoconfiante não se preocupa em dar ao cliente o máximo de informação possível. É o mesmo que dar todas as tintas do mundo para quem não sabe pintar...
8. Profissional que fala mal de um ex-cliente.
A relação entre um profissional e seu cliente deve ser sagrada. Não deve ser usada para suas queixas em conversas com outros clientes. Trata-se de falta de educação e, no longo prazo, é punida com o ostracismo.
9. Profissional que se apropria do material utilizado durante a obra.
Se o cliente pagou pelos materiais que foram utilizados durante a obra, esse patrimônio é dele, mesmo que sejam produtos absolutamente inúteis para ele. O profissional não pode se apropriar de nada que seja da obra sem o consentimento explícito do cliente. (E não pense que o cliente não está prestando atenção. O bolso, meu amigo, é um órgão muito delicado e sensível do ser humano)
10. Profissional que não dá garantias.
Garantias são armas poderosas durante uma negociação. Porém, garantia real é aquela que já passou pelo teste da realidade. Os profissionais devem, durante suas negociações, tentar menos passar a imagem de infalíveis e passar mais a imagem de alguém que, quando falha, assume seus erros e providencia a correção com o mínimo de prejuízos para os seus clientes.
Ênio Padilha
Engenheiro, escritor e palestrante.
Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.
Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país.
eniopadilha@uol.com.br
segunda-feira, 15 de junho de 2009
Como medir a Produtividade na Construção Civil
Podemos definir produtividade segundo KELLOGG (1981), como sendo a relação entre produto gerado por homem-hora. De maneira mais genérica, podemos definir como sendo a relação entre as saídas e as entradas de um processo produtivo, isso gera o que chamamos de um sistema produtivo, ou seja, o projeto (obra) é um sistema decomponível em partes ou subsistemas, que possui um conjunto de serviços ordenados logicamente, inter-relacionados, interagentes e interdependentes.
O sistema produtivo é composto pelos seguintes fatores de entrada:
Mão-de-obra;
Materiais;
Equipamentos.
Esses fatores iram interagir entre si, materializando o produto, gerando o processo de execução do serviço e dando origem ao produto final, ou seja, a saída do sistema produtivo.
O processo de execução é o elo entre a entrada e a saída do sistema produtivo, o tipo de processo adotado, o planejamento e o gerenciado, são fatores determinantes para que esse processo de execução seja realizado dentro das condições de prazo, custo, qualidade e segurança pré-estabelecidos.
Para que se possa ter uma idéia de produtividade, é necessário que se tenha um processo de execução, desenvolvido dentro de uma metodologia de trabalho, para que se possa monitorar a produtividade da mão-de- obra e acumular os seguintes dados:
Numero de funcionários envolvidos no serviço;
Tempo de execução do serviço;
Tempo de transporte do material;
Fatores externos;
Definição do material usado;
Definição e uso de equipamentos empregados.
Esses dados são calculados em função da mão-de-obra, que é o fator mais importante dentro do sistema produtivo. Podemos definir a produtividade da mão-de-obra como sendo, a razão entre a quantidade de mão-de-obra medida em homens-horas e a quantidade de serviço produzido.
Esses dados são os indicadores de medição da produtividade, portanto conhecer esses indicadores de medição é simplesmente calcular índices de produtividade, que serão avaliados e comparados de forma corretiva ou não.
Por
Engenheiro Civil João Bosco Vieira da Silva
joaobosco.ecivilnet@gmail.com
O sistema produtivo é composto pelos seguintes fatores de entrada:
Mão-de-obra;
Materiais;
Equipamentos.
Esses fatores iram interagir entre si, materializando o produto, gerando o processo de execução do serviço e dando origem ao produto final, ou seja, a saída do sistema produtivo.
O processo de execução é o elo entre a entrada e a saída do sistema produtivo, o tipo de processo adotado, o planejamento e o gerenciado, são fatores determinantes para que esse processo de execução seja realizado dentro das condições de prazo, custo, qualidade e segurança pré-estabelecidos.
Para que se possa ter uma idéia de produtividade, é necessário que se tenha um processo de execução, desenvolvido dentro de uma metodologia de trabalho, para que se possa monitorar a produtividade da mão-de- obra e acumular os seguintes dados:
Numero de funcionários envolvidos no serviço;
Tempo de execução do serviço;
Tempo de transporte do material;
Fatores externos;
Definição do material usado;
Definição e uso de equipamentos empregados.
Esses dados são calculados em função da mão-de-obra, que é o fator mais importante dentro do sistema produtivo. Podemos definir a produtividade da mão-de-obra como sendo, a razão entre a quantidade de mão-de-obra medida em homens-horas e a quantidade de serviço produzido.
Esses dados são os indicadores de medição da produtividade, portanto conhecer esses indicadores de medição é simplesmente calcular índices de produtividade, que serão avaliados e comparados de forma corretiva ou não.
Por
Engenheiro Civil João Bosco Vieira da Silva
joaobosco.ecivilnet@gmail.com
A gestão de projetos para o setor da construção civil no Brasil
O presente trabalho mostra a deficiência do setor da construção civil no Brasil no entendimento da importância de uma boa gestão dos projetos a serem executados. Atualmente, com o crescimento e surgimento de novas empresas no setor de construção imobiliária, tornou-se de importância estratégica para as empresas que pretendem continuar no mercado e aproveitar de melhor maneira este fase de crescimento, uma ótima gestão de seus projetos.
Percebe-se que para uma mudança significativa neste sentido, a necessidade de mostra a todos os envolvidos no processo de produção, tal importância? Percebe-se também ainda, hoje em dia, que grande parte das empresas baseia suas obras nos conhecimentos dos seus próprios engenheiros, não utilizando índices e normas para melhor planejar e controlar os projetos. Em princípio não há nada de errado, porém, pode-se obter melhores resultados e mesurar de forma mais acertada uma possível variação nestes processos se ferramentas de gestão de projetos fossem implantados e seguidos fielmente.
Esta pesquisa tem como propósito mostrar a importância de se adotar as boas práticas na gestão de projetos da construção civil, no planejamento e controle da produção de uma obra tornando-a mais eficiente e rentável.
INTRODUÇÃO
O setor da construção civil no Brasil vem sofrendo crescimentos consideráveis chegando a atingir por volta 5% do PIB brasileiro, devido à grande demanda nos últimos anos para este mercado. Com a concorrência cada vez mais equilibrada entre grandes e pequenos empreendedores, o setor estratégico destas empresas passou a dar uma maior importância para as técnicas de planejamento, controle da produção e também a qualidade dos bens e serviços oferecidos.
“As atuações na área de controle da produção vem exigindo mudanças estruturais e de comportamento, tanto nos processos de produção como nos procedimentos administrativos e gerenciais, como modo de alcançar soluções para modernizar processos, melhorar a qualidade e reduzir o preço os produtos” (ASSUMPÇÃO, 1996; TRIGUNARSYAH e ABIDIN, 1997).
Tornou-se, então, imprescindível o gerenciamento total dos recursos empregados em uma obra, seja ela grande ou pequena, visando aperfeiçoar todos os processos.
“Neste contexto, o setor da construção civil tem procurado adaptar conceitos, métodos e técnicas desenvolvidas para ambientes de produção industrial que, em geral são implementados através de procedimentos administrativos, como também de sistemas de planejamento e controle da produção. Entretanto estes sistemas desenvolvidos para o ambiente industrial nem sempre conseguem adaptar-se às situações que ocorrem na construção civil, fazendo com que se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa ineficiência” (ASSUMPÇÃO, 1996).
Porém o que mostram as bibliografias e dados referentes a este assunto, é que os profissionais nos níveis táticos e operacionais destas empresas não possuem a mesma visão e, portanto, não dão a mesma importância ao assunto. A intenção é propor para os profissionais da gestão da construção civil uma solução que atenderá as expectativas na concepção do projeto e na execução da obra em diversos aspectos, tais como: Viabilidade técnica do projeto; Gerencia do projeto, Analise de investimento; Planejamento das atividades e etc, tornando a obra um negócio rentável e promissor.
OBJETIVOS
O objetivo desta pesquisa será adotar as ferramentas da gestão de projetos, no gerenciamento de projetos de empresas de construção civil no Brasil buscando um melhor aproveitamento dos recursos básicos da obra e também entender os fatores que levam as obras civis serem tão passiveis de atraso e conflitos no projeto. A motivação para tal pesquisa baseia-se na admiração pelo assunto e por ser ele relativamente novo no setor da construção civil. Com a atenção voltada para o lado social, este setor da economia brasileira é um dos maiores geradores de emprego no país, portanto merece ser estudado e pesquisado visando melhor eficiência para tornar pequenas, médias e grandes empresas mais saudáveis e centradas em seu negócio.
JUSTIFICATIVA
Apesar de pouca experiência sobre o setor de construção civil, nota-se que há uma falta de preparo e informação dos profissionais envolvidos na gestão de projetos. Daí a necessidade de se desenvolver um trabalho que venha agregar valor aos profissionais do setor, o que fará diferença para as empresas.
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com inicio, meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo custos, recursos envolvidos e qualidade.” (VARGAS, RICARDO VIANA, 2005, PLANO DE PROJETO – PMBOK)
Esta pesquisa se faz necessária para valorizar e nivelar as informações entre os engenheiros e mestre de obras que normalmente sentem dificuldades em transmitir para seus subordinados o que deve ser feito a longo e curto prazos, principalmente quando estas ordem de serviços são realizadas verbalmente.
“A segundo nível de planejamento, o engenheiro da obra, de posse de um cronograma macro, informa verbalmente a seus encarregados o que deve ser feito em um determinado período de tempo, que normalmente baseia-se em semanas.” (BERNARDES, MAURICIO MOREIRA, 2003, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO PARA EMPRESAS DE CONSTRUÇÃP CIVIL)
Com a padronização e planejamento mais afinados para as empresas é possível melhorar e tornar mais profissional esta prática com procedimentos simples, mas, que exigirá dos envolvidos uma postura centrada e fiel a estes procedimentos. Percebe-se que com estes procedimentos talvez seja possível atingir um nível melhor na gestão projetos para empresas de construção civil. Segundo VARGAS, RICARDO VIANA, 2005 dentre os principais benefícios em gerenciar um projeto destaca-se:
Evitar surpresas durante a execução,
Desenvolver diferenciais competitivos;
Antecipar situações desfavoráveis,
Agilizar as decisões,
Aumentar o controle gerencial, etc.
METODOLOGIA
Neste trabalho foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica, onde se destaca como fonte de pesquisa a biblioteca faculdade Pitágoras, internet. Porém para a monografia há a necessidade de montar um questionário para realização de uma pesquisa de campo, onde será focado como as empresas da região realizam a gestão de projetos de seus empreendimentos. Para tal pesquisa o objetivo e entrevistarmos, se possível, uma empresa de grande porte e outra de pequeno porte, ou até mesmo familiar, para podermos mensurar o quanto uma boa gestão interfere nos planos da empresa e sua visão de organização do projeto.
BIBLIOGRAFIA
Planejamento e Controle da Produção para Empresas de Construção Civil: Mauricio Moreira e Silva Bernardes
Manual Prático do Plano de Projeto Utilizando o PMBOK guide: Ricardo Viana Vargas
Afonso Carlos Barbosa Junior - Março de 2009
Trabalho apresentado como exigência parcial, da matéria TPQ-1 de forma
avaliativa do 7º período do curso de Engenharia de Produção Faculdade Pitágoras – MG
Percebe-se que para uma mudança significativa neste sentido, a necessidade de mostra a todos os envolvidos no processo de produção, tal importância? Percebe-se também ainda, hoje em dia, que grande parte das empresas baseia suas obras nos conhecimentos dos seus próprios engenheiros, não utilizando índices e normas para melhor planejar e controlar os projetos. Em princípio não há nada de errado, porém, pode-se obter melhores resultados e mesurar de forma mais acertada uma possível variação nestes processos se ferramentas de gestão de projetos fossem implantados e seguidos fielmente.
Esta pesquisa tem como propósito mostrar a importância de se adotar as boas práticas na gestão de projetos da construção civil, no planejamento e controle da produção de uma obra tornando-a mais eficiente e rentável.
INTRODUÇÃO
O setor da construção civil no Brasil vem sofrendo crescimentos consideráveis chegando a atingir por volta 5% do PIB brasileiro, devido à grande demanda nos últimos anos para este mercado. Com a concorrência cada vez mais equilibrada entre grandes e pequenos empreendedores, o setor estratégico destas empresas passou a dar uma maior importância para as técnicas de planejamento, controle da produção e também a qualidade dos bens e serviços oferecidos.
“As atuações na área de controle da produção vem exigindo mudanças estruturais e de comportamento, tanto nos processos de produção como nos procedimentos administrativos e gerenciais, como modo de alcançar soluções para modernizar processos, melhorar a qualidade e reduzir o preço os produtos” (ASSUMPÇÃO, 1996; TRIGUNARSYAH e ABIDIN, 1997).
Tornou-se, então, imprescindível o gerenciamento total dos recursos empregados em uma obra, seja ela grande ou pequena, visando aperfeiçoar todos os processos.
“Neste contexto, o setor da construção civil tem procurado adaptar conceitos, métodos e técnicas desenvolvidas para ambientes de produção industrial que, em geral são implementados através de procedimentos administrativos, como também de sistemas de planejamento e controle da produção. Entretanto estes sistemas desenvolvidos para o ambiente industrial nem sempre conseguem adaptar-se às situações que ocorrem na construção civil, fazendo com que se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa ineficiência” (ASSUMPÇÃO, 1996).
Porém o que mostram as bibliografias e dados referentes a este assunto, é que os profissionais nos níveis táticos e operacionais destas empresas não possuem a mesma visão e, portanto, não dão a mesma importância ao assunto. A intenção é propor para os profissionais da gestão da construção civil uma solução que atenderá as expectativas na concepção do projeto e na execução da obra em diversos aspectos, tais como: Viabilidade técnica do projeto; Gerencia do projeto, Analise de investimento; Planejamento das atividades e etc, tornando a obra um negócio rentável e promissor.
OBJETIVOS
O objetivo desta pesquisa será adotar as ferramentas da gestão de projetos, no gerenciamento de projetos de empresas de construção civil no Brasil buscando um melhor aproveitamento dos recursos básicos da obra e também entender os fatores que levam as obras civis serem tão passiveis de atraso e conflitos no projeto. A motivação para tal pesquisa baseia-se na admiração pelo assunto e por ser ele relativamente novo no setor da construção civil. Com a atenção voltada para o lado social, este setor da economia brasileira é um dos maiores geradores de emprego no país, portanto merece ser estudado e pesquisado visando melhor eficiência para tornar pequenas, médias e grandes empresas mais saudáveis e centradas em seu negócio.
JUSTIFICATIVA
Apesar de pouca experiência sobre o setor de construção civil, nota-se que há uma falta de preparo e informação dos profissionais envolvidos na gestão de projetos. Daí a necessidade de se desenvolver um trabalho que venha agregar valor aos profissionais do setor, o que fará diferença para as empresas.
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com inicio, meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo custos, recursos envolvidos e qualidade.” (VARGAS, RICARDO VIANA, 2005, PLANO DE PROJETO – PMBOK)
Esta pesquisa se faz necessária para valorizar e nivelar as informações entre os engenheiros e mestre de obras que normalmente sentem dificuldades em transmitir para seus subordinados o que deve ser feito a longo e curto prazos, principalmente quando estas ordem de serviços são realizadas verbalmente.
“A segundo nível de planejamento, o engenheiro da obra, de posse de um cronograma macro, informa verbalmente a seus encarregados o que deve ser feito em um determinado período de tempo, que normalmente baseia-se em semanas.” (BERNARDES, MAURICIO MOREIRA, 2003, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO PARA EMPRESAS DE CONSTRUÇÃP CIVIL)
Com a padronização e planejamento mais afinados para as empresas é possível melhorar e tornar mais profissional esta prática com procedimentos simples, mas, que exigirá dos envolvidos uma postura centrada e fiel a estes procedimentos. Percebe-se que com estes procedimentos talvez seja possível atingir um nível melhor na gestão projetos para empresas de construção civil. Segundo VARGAS, RICARDO VIANA, 2005 dentre os principais benefícios em gerenciar um projeto destaca-se:
Evitar surpresas durante a execução,
Desenvolver diferenciais competitivos;
Antecipar situações desfavoráveis,
Agilizar as decisões,
Aumentar o controle gerencial, etc.
METODOLOGIA
Neste trabalho foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica, onde se destaca como fonte de pesquisa a biblioteca faculdade Pitágoras, internet. Porém para a monografia há a necessidade de montar um questionário para realização de uma pesquisa de campo, onde será focado como as empresas da região realizam a gestão de projetos de seus empreendimentos. Para tal pesquisa o objetivo e entrevistarmos, se possível, uma empresa de grande porte e outra de pequeno porte, ou até mesmo familiar, para podermos mensurar o quanto uma boa gestão interfere nos planos da empresa e sua visão de organização do projeto.
BIBLIOGRAFIA
Planejamento e Controle da Produção para Empresas de Construção Civil: Mauricio Moreira e Silva Bernardes
Manual Prático do Plano de Projeto Utilizando o PMBOK guide: Ricardo Viana Vargas
Afonso Carlos Barbosa Junior - Março de 2009
Trabalho apresentado como exigência parcial, da matéria TPQ-1 de forma
avaliativa do 7º período do curso de Engenharia de Produção Faculdade Pitágoras – MG
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