Entrevista - Imagem estratégica Empresarial

Construtor Atsushi Yoshii, de Londrina, destaca a importância da imagem perante o cliente


A construtora paranaense A. Yoshii tem uma receita tão conservadora quanto eficaz para crescer: consolidar gradualmente a imagem em outras praças, manter recursos para cobrir imprevistos e investir muito em capacitação e tecnologia. A construtora completou recentemente 40 anos de existência chegando ao 10o lugar no ranking das melhores construtoras de edificações residenciais e comerciais segundo o Balanço Anual publicado pela Gazeta Mercantil.

Estabelecida em Londrina, a construtora mantém em diversas cidades do oeste paranaense, e até mesmo em outras capitais do Brasil, diversos canteiros. São edifícios de escritórios, escolas, universidades, teatros, hospitais e ainda os segmentos de varejo e tecnologia, que somam cerca de 1 milhão de m2 construídos. O diretor presidente Atsushi Yoshii conta as ações da empresa para se tornar umas das maiores do Brasil. A mais interessante é andar na contramão da terceirização. Mantém 750 funcionários e investe forte no capital humano. "Construção civil não é só areia, pedra, madeira e cimento. O mais importante é quem vai construir, vai administrar, vai fiscalizar a obra e vai desenvolver o projeto", diz.


Como foi o processo de crescimento e de consolidação da empresa?

A construtora passou por vários períodos de crescimento, adaptação e amadurecimento, não só pela evolução tecnológica dentro da empresa, mas também pela evolução do pessoal de obra. Com isso procuramos expandir na conquista de novos mercados. Anteriormente construíamos pequenas residências, depois passamos para a área comercial, bancos e grandes magazines. Só depois partimos para a área industrial, que hoje responde por um grande volume das nossas obras.


Construir em segmentos diferenciados ou em obras menores e se consolidar aos poucos é uma característica da construtora?

Sim. Temos cautela pois somos muito conservadores. Procuramos não dar grandes saltos e nunca desenvolver uma ação que coloque a construtora em risco ou que venha a comprometer seu nome. Então, antes de tudo, analisa-se a capacidade da empresa de absorver qualquer rejeição do produto, desconhecimento do mercado ou atraso. Estamos preparados, por exemplo, para tocar uma obra mesmo correndo o risco de um empreendimento não ser vendido no período planejado e não recebermos pela venda dentro do prazo esperado.

A atuação da construtora em Londrina e nas cidades vizinhas é mais representativa do que em outras praças?

A construtora se desenvolveu muito no Paraná em vários tipos de projetos. Com isso criamos um bom relacionamento com os operários de cidades vizinhas e isso permite que façamos uma obra fora com a ajuda desse pessoal, que é integrado à equipe para trabalhar em qualquer lugar do Brasil.

Então a mão-de-obra dos empreendimentos sai daqui?

A grande maioria, mas sempre procuramos absorver a mão-de-obra local e fazer ações comerciais na região. A gente busca avaliar a compra de materiais e a contratação de técnicos.

Como a construtora avalia esses fornecedores?

Tomamos o máximo cuidado e critério para definir um fornecedor. Buscamos profissionais já experientes em nossas obras, pois já conhecemos suas qualificações e responsabilidades. Procuramos também prestadores de serviços de outras empresas renomadas.

A forma de atuar da construtora em Londrina muda em relação a outras praças?

A filosofia da empresa é a mesma em todos os lugares. Cumprimos rigorosamente nossos compromissos. É importante ter transparência e uma administração sadia até mesmo para demonstrar isso ao cliente. Procuramos deixar um bom rastro, pois isso só vem a melhorar o relacionamento com o cliente. Já o fornecedor pode ser o futuro agente de propaganda da empresa. Aliás, é o que tem ocorrido muitas vezes devido ao bom relacionamento e compromisso bem acatado de ambas as partes.

Como o senhor avalia o mercado imobiliário de Londrina e de outras regiões nas quais atua, principalmente as mais concorridas como São Paulo, por exemplo?

Temos sofrido muito nesses últimos dez anos na área de incorporação. Mas não adianta falar em crise, procuramos buscar outros nichos. Observamos os setores que estão se desenvolvendo mais, como o alcooleiro e de eletrificação, por exemplo. Além desses segmentos, a construção civil tem mercado em empreendimentos destinados às áreas da saúde.


Mas os agentes imobiliários da cidade têm boas perspectivas em relação ao número de obras nos canteiros.

É muito otimismo. De fato, a qualidade de vida da cidade foi um fator que acarretou o desenvolvimento de muitos condomínios. Hoje Londrina tem cerca de 3.500 lotes em condomínios que se desenvolvem especialmente na região Sul. Por isso, esse boom é localizado, não se vende barbaridade de apartamentos, acho até que a velocidade de vendas é bem lenta. Carecemos de um desenvolvimento maior na área industrial para aquecer o mercado.

Qual é o momento certo para investir?

É preciso ir aonde há desenvolvimento. Não adianta insistir em algo que não está dando certo.

O senhor acredita em um crescimento que demanda obras nos setores industriais e de serviços?

Nosso País tem um potencial muito grande na área agrícola. Passamos uma fase importante que foi a da armazenagem. As oportunidades com agrobusiness estão surgindo em Mato Grosso e Tocantins, mas o Brasil precisa se desenvolver também na área da indústria de alimentação e de transformação.

Em que esse desenvolvimento se reflete na construção civil?

O reflexo é direto, com a vinda de indústrias de alimentação e de medicamentos.

O senhor trabalha com a perspectiva de um boom de obras para 2006? Anos eleitorais costumam ser mais favoráveis?

Não trabalhamos com obras públicas e não sinto interferência significativa no mercado privado. De qualquer forma, a política não pode ser termômetro de obras, o empresário não pode ter essa dependência, precisa procurar seu desenvolvimento.

O senhor diria que o diferencial de uma construtora hoje é gestão e capital técnico?

O que mais faz diferença é a qualidade da gestão. Quanto ao capital técnico, não há grande diferencial de uma construtora para outra quando se trata de empresas de médio e grande porte.

De que forma a construtora pode tornar-se competitiva trabalhando com margens tão pequenas?

Com margens tão pequenas até a maneira de administrar é prejudicada, pois resulta em defasagem de pessoal em algumas áreas. A concorrência acirrada faz com que se procure um diferencial por meio da produtividade. Daí a importância de se ter boas equipes e uma boa gestão de equipamentos, de modo que se possa mecanizar o máximo possível para assegurar essa produtividade.

Como é a gestão de obras situadas em locais tão diferentes?

O gerente de obra é um profissional capacitado para administrar tudo. Ele tem muita autonomia para as decisões, porque normalmente é alguém que presta serviço para a empresa há muito tempo e está bem entrosado com a nossa filosofia. Especificamente no caso de compras, esse profissional toma as decisões, a não ser em grandes contratos, em que centralizamos as negociações em Londrina. Compramos alguns materiais em grandes lotes para serem entregues nas várias regiões onde estão nossas obras.

A gestão financeira das obras é centralizada ou cada obra opera como negócio independente?

Procuramos fazer com que cada obra seja independente. Óbvio que há um caixa principal que sempre dá apoio em horas importantes, como no caso de uma grande compra. Para esses casos centralizamos a gestão, mas procuramos fazer com que cada obra tenha sua lucratividade própria. Para isso fazemos uma análise totalmente independente da gestão de cada canteiro em termos de custos, lucros e cumprimento dos prazos.


Como a construtora está organizada para atender tantas demandas de obras diferentes?

Cerca de 15% do nosso movimento total corresponde à incorporação, que é feita basicamente em Londrina. Hoje estamos com uma gama muito grande de clientes nas área de educação, pois atuamos por longo tempo nesse segmento em São Paulo, Curitiba e outros locais. E a indústria é algo que fazemos há muito tempo. Entramos num segmento de obras de indústrias de maior porte, que são usinas de álcool e multinacionais também. Batalhamos bastante para desenvolver um bom suporte técnico e conseguir esse crescimento. Procuramos sempre inovar e nos colocar em modernidade.

As equipes são diferenciadas para atender esses projetos?

As equipes são distintas, até porque a área industrial tem uma velocidade totalmente diferente da residencial, além da forma de atendimento e tecnologia serem diferenciados.

Quais problemas a construtora pode ter no momento da negociação?

A concorrência é muito grande e nem sempre o cliente contempla tudo que realmente se está colocando no meio do orçamento. Quando o cliente só enxerga a parte numérica, do preço em si, não consegue ver o que a empresa oferece, que tipo de serviço será feito. Essa é a principal dificuldade, porque depois da obra ganha, a coisa torna-se muito mais fácil. Somos transparentes e fazemos com que o cliente acompanhe cada passo do desenvolvimento da obra por meio de relatórios mensais mandados para o proprietário da obra.

Como saber que determinado produto vai dar certo em uma região que ainda não tem nenhum empreendimento da empresa?

A venda de uma construtora num lugar desconhecido tem de ser uma conquista gradual, primeiro com empreendimentos menores e de menor risco. Com o mercado mais familiarizado, podemos entrar mais forte.

O que seria arriscado para a empresa?

A perda de idoneidade, o descumprimento de um compromisso assumido e a insatisfação do cliente. São coisas que jamais podem acontecer.

Como a empresa está organizada para dar maior suporte ao canteiro?

O canteiro tem muita autonomia. Numa obra distante de Londrina, por exemplo, a aquisição dos materiais é feita de maneira autônoma. Geralmente isso é comunicado em relatório, seguido de dados sobre a fase da obra e quando necessitará da aquisição de materiais de maior volume. Para esse controle existem coordenadores responsáveis, um profissional para cada três obras.

Na prática, qual é a função desse coordenador?

Ele observa todo o orçamento, sabe como as composições de custos foram feitas, faz um acompanhamento junto aos fornecedores e sempre administra a parte financeira e de prazos.

Quais os elementos mais imprevisíveis nos custos da construção?

A estabilidade tem ajudado muito. É preciso sempre olhar o que está acontecendo, com o próprio fornecedor informando o aumento dos preços. Isso faz parte da autonomia do engenheiro da obra e é papel do coordenador de obras gerir esse setor. O cuidado é necessário porque qualquer alta de preços sujeita a empresa a ter seu orçamento prejudicado. Além disso, é preciso ter um aporte financeiro para se poder comprar na hora necessária ou adequada, para que não se sofra nenhuma queda na composição do orçamento.

A maior parte da mão-de-obra é terceirizada?

Estamos pouco terceirizados, não se pode trabalhar em obras distantes se não se sabe o comprometimento dos fornecedores. Até podemos terceirizar, mas em locais onde já se conhece a maneira de trabalhar e com prestadores de serviços fiéis à empresa.


Mas os custos com deslocamento e estadia da mão-de-obra própria aumentam consideravelmente. Ainda assim vale a pena?

Por essa razão, há obras em que não somos competitivos. Levamos cozinheiros, serventes, pedreiros e guardas. Na medida do possível, conseguimos absorver os serventes do local, mas sempre existe uma liderança da empresa para impor um ritmo na obra. Por isso, também levamos pessoal para suprir essa parte.

Normalmente quantos operários são deslocados para as obras?

Depende muito do local. Algumas obras têm alta percentagem de operários, geralmente onde é difícil encontrar boa mão-de-obra. Já outras regiões possuem mão-de-obra especializada e o contingente de operários deslocados é menor.


Reportagem de Kelly Carvalho
Fonte: Construção Mercado