Profissionais informais poderão se regularizar

Autônomos informais da construção civil poderão se regularizar e ter acesso a direitos previdenciários



Resolução do Comitê Gestor do Simples Nacional permite que desde primeiro de julho, profissionais informais de diferentes segmentos se regularizem com facilidade e baixo custo tributário. Entre as dezenas de ocupações passíveis de adesão, encontram-se diversas atividades ligadas à indústria da construção, como azulejista, carpinteiro, encanador e eletricista.

"A principal intenção é formalizar um grande contingente de profissionais que estão à margem dos direitos e da segurança previdenciária. Atualmente, em São Paulo, são cerca de 3,4 milhões de pessoas nessas condições", explica Júlio César Durante, consultor do Sebrae-SP (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo).

A resolução instituiu um sistema de recolhimento de tributos com o valor mensal fixo de R$ 51,15 (11% do salário mínimo) relativos ao INSS (Instituto Nacional do Seguro Social), R$ 1 de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) e R$ 5 de ISS (Imposto Sobre Serviços). Pode optar pela modalidade o microempreendedor individual (MEI) que tenha receita bruta de até R$ 36 mil anuais, não seja titular de outra empresa, tenha no máximo um empregado (cujo salário não ultrapasse um salário mínimo) e não tenha filiais.

Além da segurança previdenciária, o profissional que optar por se tornar MEI passará a receber tratamento de pessoa jurídica, o que abrirá o mercado de empresas formais para ele. "Outra vantagem é que o MEI, por se tratar de pessoa jurídica, terá acesso a linhas de financiamento diferenciadas, até agora inacessíveis para trabalhadores informais", acrescenta Durante.


Locação de mão de obra não vale
Não é permitido ao MEI realizar locação ou cessão de mão de obra. "O MEI é mais adequado para reformas do que para construção", afirma Durante. A natureza da atividade desempenhada por esse trabalhador deve ser especializada, individual e não-corriqueira, e o microempreendedor não pode atuar em uma linha de produção de outra empresa de maneira contínua. "Mas essa vedação não se aplica à prestação de serviços de hidráulica, eletricidade, pintura, alvenaria, carpintaria e manutenção ou reparo de veículos", esclarece Paulo Pirolla, advogado do editorial trabalhista.

Ou seja, encanadores ou pintores, por exemplo, que sejam enquadrados como MEIs, podem ser contratados, como autônomos, para participar da etapa de uma obra. "Nesse caso, contudo, o contratante tem que recolher 20% de INSS sobre a nota e descontar 11% do profissional, que é o procedimento comum para autônomos", explica o advogado Piraci Oliveira.

Mas as mudanças trazidas pela resolução na indústria da construção não devem ser muito grandes. "A contratação de autônomos já é uma exceção atualmente", aponta Ricardo Lacaz, membro do conselho jurídico do Secovi-SP (Sindicato da Habitação de São Paulo). Segundo ele, é mais comum que as construtoras prefiram contratar empresas - e não profissionais - para desempenhar tarefas especializadas. "É mais fácil gerenciar empresas do que autônomos na obra", concorda Sueli Villarrubia, gerente-administrativa da Lucio Engenharia. Segundo ela, os encargos sociais recolhidos quando se contrata um autônomo são diluídos no preço cobrado por uma empresa subcontratada. "Nos segmentos em que há autoconstrução deve haver um impacto maior", indica Rosilene Carvalho Santos, advogada do SindusCon-SP (Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de São Paulo).

Condições para se tornar microempreendedor individual
* Ganhar até R$ 36 mil por ano
* Não ser dono ou sócio de outra empresa e não ter filiais
* Ter no máximo um funcionário (que ganhe no máximo um salário ínimo)
* Exercer uma das ocupações listadas na resolução. Confira em:
www.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional

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Fonte: Construçãomercado

Como gerir empreiteiros

Saiba como subcontratar com qualidade, segurança e sem perder o domínio das atividades de canteiro




Houve um tempo em que as construtoras trabalhavam quase que exclusivamente com mão de obra própria. Mas isso ficou para trás com a descoberta de que subcontratar poderia não só trazer economia, como também minimizar dores de cabeça com encargos trabalhistas e com a desmobilização do pessoal ao término das obras. Hoje, muitas construtoras preferem atuar na função de planejadoras e gerenciadoras da produção, apoiadas por empresas prestadoras de serviços. Só que garantir ganhos com esse modelo não é missão fácil e requer planejamento das contratações e controles apurados para lidar com um número tão grande de contratos.

A necessidade de gerenciamento parece óbvia quando se observa experiências como a da Thá Engenharia, que trabalha com 98 empreiteiras para a construção de empreendimentos imobiliários e industriais. Fabiano Salles, analista da gestão de empreiteiros, diz que a construtora tem obtido ótimos resultados com o uso de mão de obra terceirizada para serviços de curta duração e especializados, como os que envolvem instalações elétricas e hidráulicas, trabalhos com rochas naturais e aplicação de pastilhas em fachadas.

Processo semelhante ocorre na Racional, onde o trabalho com subempreiteiros específicos para cada atividade tem se mostrado interessante na gestão de execução dos empreendimentos, de acordo com Rinaldo Donato, gerente sênior do núcleo de gestão de contratos da construtora. "A vantagem da especificidade dos subcontratados é exatamente o aumento da produtividade e da qualidade, associados à mitigação de riscos", diz.

Mas nem sempre os resultados são positivos. Na verdade, para André Augusto Choma, analista de projetos e consultor da IPA Latin America, o modelo de contratação aplicado na maior parte das empresas leva os contratantes a aumentarem os riscos a que estão expostos, em vez de diminuí-los. O consultor se refere àqueles construtores que acreditam que, uma vez fechado o contrato de empreitada, é só esperar a obra ser entregue no prazo esperado, na qualidade solicitada e dentro do custo previamente acordado. "Só que sem o envolvimento direto das contratantes na gestão dos trabalhos, os fracassos são recorrentes", pondera.

Quando os focos se voltam para a capacitação da mão de obra, isso fica mais claro. Sobretudo os empreiteiros de obras civis costumam estar vinculados a empresas pouco estruturadas, que empregam trabalhadores com baixa capacitação e alta rotatividade. Isso significa que para contar com uma equipe altamente produtiva e econômica, como é a exigência atual, a construtora precisa preparar esse pessoal.

O consultor Giancarlo De Filippi, diretor da unidade de gerenciamento de obras do CTE (Centro de Tecnologia de Edificações), recomenda que todos recebam treinamento focado em sistemas de gestão, procedimentos internos e segurança. No entanto, para os empreiteiros menos especializados, inevitavelmente será necessário dispor também de capacitação técnica e de qualidade. "O principal beneficiário do treinamento da mão de obra é a própria construtora. Portanto, não há razões para não investir, mesmo quando não se trata de empregados diretos", acrescenta Choma.



Programar as execuções e medir os serviços facilitam o controle do trabalho terceirizado

Qualidade e produtividade

Além da capacitação, outro desafio entre os construtores é balancear a qualidade e a produtividade dos serviços executados, especialmente nos casos em que o empreiteiro trabalha por medição.


Programar as execuções e medir os serviços facilitam o controle do trabalho terceirizado


Para assegurar o controle dos empreiteiros, em primeiro lugar é necessário estabelecer metas exequíveis para que haja realmente comprometimento do prestador de serviço. Da mesma forma é importante definir programações de execução com as respectivas medições, preferencialmente por ambientes ou unidades, mais fáceis de controlar do que por metro quadrado.

Outra recomendação é estabelecer uma rotina de término dos serviços, permitindo, por exemplo, recusar frentes de serviço com pendências ou que irão gerar retrabalhos. "Mas seja qual for a situação, a medida de melhor resultado é a seleção de empreiteiros parceiros, cientes de que o trabalho bem executado é sinônimo de continuidade na construtora", aconselha o engenheiro Edson Borush, gerente de obras da Thá.

Especialmente nas empresas que não dispõem de práticas consolidadas de seleção de fornecedores, a contratação da empreitada é comprometida por falta de planejamento e atropelos. André Choma comenta que, em obras residenciais, as construtoras costumam investir tempo considerável na concepção do produto, mas poucas vezes dedicam o mesmo esforço na hora de escolher os empreiteiros com quem vão trabalhar. "No caso de obras industriais, é ainda pior. Como os prazos são mais curtos, a necessidade imediata de se achar alguém acaba por fazer as empresas correrem altíssimos riscos com empreiteiros não-capacitados ou até mesmo desconhecidos", diz ele.

Até como uma forma de ajustar a mão de obra contratada com o desempenho exigido para o sucesso do empreendimento, as empresas têm lançado mão de mecanismos de incentivo para que os empreiteiros cumpram os cronogramas, melhorem a produtividade e reduzam desperdícios. Definidas em conjunto com o próprio subempreiteiro, geralmente essas bonificações estão fora de condições contratuais.

Da eficiência dos incentivos monetários para melhorar os resultados das equipes ninguém duvida. Mas esses instrumentos exigem negociações prévias com o empreiteiro sobre a maneira de fazer as medições, as metas que devem ser alcançadas, e as condições oferecidas pela construtora para sua viabilização - de projetos detalhados, a boas condições de deslocamento de materiais no canteiro. "Além do mais, essas práticas apresentam resultados pontuais e normalmente são implantadas para a recuperação de atrasos", salienta Gianfranco De Filippe. "Na dinâmica de uma obra, não adianta alcançar uma produção exagerada em determinado serviço e atropelar o seguinte", conclui o consultor.


Fonte: "Como Gerenciar Contratos com Empreiteiros - Manual de Gestão de Empreiteiros na Construção Civil", André Augusto Choma e Adriana Carstens. São Paulo: PINI, 2005.

Modalidades de construção


Preços unitários
A construtora combina previamente com o empreiteiro o valor por unidade de serviço e paga de acordo com o que for produzido. Essa modalidade é normalmente utilizada em serviços de menor valor, cujas especificações são incertas ou ainda não há definição de projeto.

Vantagem: facilidade e rapidez na negociação, pagamento de acordo com a produção do empreiteiro (que não recebe adiantado).

Desvantagem: se os critérios de medição não forem bem definidos, a construtora pode ter que arcar com serviços extras (requadros, acabamentos etc.). Além disso, exige o trabalho de se realizar as medições dos serviços no canteiro.


Preço fixo (ou empreitada global)

A construtora combina previamente com o empreiteiro o valor do serviço (pode ser para cada etapa ou para a empreitada global) e paga conforme a finalização das etapas. É o modelo de contratação mais utilizado atualmente.

Vantagem: diminuição dos riscos da construtora na elevação dos custos do serviço, uma vez que normalmente o subempreiteiro realiza o levantamento quantitativo dos serviços e não pode solicitar um aditivo.

Desvantagem: se a relação entre progresso e pagamento não for bem dosada, o empreiteiro pode acabar recebendo mais nas etapas intermediárias, chegando ao final da obra com quase todo o dinheiro recebido, mas sem ter finalizado o trabalho.


Homem-hora
Nessa modalidade, a construtora "aluga" mão de obra do empreiteiro, combinando o valor por hora trabalhada.

Vantagem: rapidez e facilidade na negociação, principalmente para aqueles serviços em que o escopo é incerto, como reformas, demolições etc.

Desvantagem: pode acarretar custo muito elevado para a construtora na realização de serviços em geral.

Fontes: André Augusto Choma e Giancarlo De Filippi



Como gerir os contratos
Para a contratação de empreitadas, há apenas um instrumento capaz de dar segurança jurídica às duas partes: o Contrato de Empreitada. Previsto no Código Civil (artigos 610 a 619), esse tipo de contrato pode ser utilizado para execução integral ou parcial de obra e também para realização de serviço especializado na construção civil.

Um dos equívocos praticados no mercado é utilizar o contrato de prestação de serviços em substituição ao de empreitada, salienta a consultora jurídica e tributária Martelene Carvalhaes, sócia da MLF Consultoria. "Mesmo que o objeto do contrato seja um serviço, o contrato a ser firmado deve ser sempre o de empreitada", esclarece Martelene, que complementa: "O título do contrato estabelece a modalidade de contratação e vincula suas partes a procedimentos específicos para emissão da matrícula CEI (Cadastro Específico do INSS), contabilização, tributação de receitas e definição de obrigações".

A consultora destaca alguns pontos críticos relacionados à contratação de empreiteiros e os esclarece aos leitores do Guia da Construção. "São cláusulas essenciais, não só para a administração da carga tributária, mas principalmente para evitar conflitos com a fiscalização do INSS, quanto ao correto enquadramento das obras e ao cumprimento da obrigação principal e acessória", diz. Confira a seguir.


1. Objeto do contrato - Consiste na execução de uma obra, parte de uma obra ou um serviço especializado na construção civil. O objeto não pode ser genérico, tampouco padronizado. Ao contrário, deve ser claro e específico para cada tipo de obra ou serviço. Afinal, cada obra/serviço tem regras específicas para o enquadramento e cálculo da contribuição previdenciária - reforma, por exemplo, é diferente de construção de edificação.


2. Fornecimento de materiais ou utilização de equipamentos - O artigo 610 do Código Civil não permite a presunção do fornecimento de materiais. Logo, caso o contrato contemple o fornecimento de materiais e equipamentos, deve existir uma cláusula que expresse esse fornecimento nos contratos de empreitada.

Na celebração dos contratos para execução de obras ou serviços por empreitada, a não previsão contratual de fornecimento de materiais implica aumento na carga tributária das empresas quanto à retenção do INSS (Instituto Nacional do Seguro Social), além de maior IR (Imposto de Renda) e CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido) para as contratadas optantes pelo Lucro Presumido.


3. Valor dos materiais empregados ou de equipamentos - Nos contratos, a falta da previsão do valor dos materiais transfere para o INSS a fixação do valor mínimo permitido nos contratos de empreitada. Isso impossibilita às prestadoras de serviços administrar sua carga tributária. Portanto, o valor dos materiais e dos equipamentos deve constar de forma expressa nos contratos.

Planilhas de composição de custo de obras, desde que estejam com os valores dos materiais ou equipamentos discriminados e sejam integrantes do contrato, podem ser utilizadas para a apuração da base de cálculo da retenção para a Previdência Social.


4. Execução de obras ou serviços em condições especiais - As obrigações das empresas contratadas e contratantes relacionadas aos agentes nocivos a que os trabalhadores estiverem expostos devem ser delineadas no contrato, observando as disposições contidas na legislação. São condições especiais aquelas que prejudicam a saúde ou integridade física dos trabalhadores por exposição a fatores de riscos no ambiente de trabalho, levando à aposentadoria especial e à cobrança de alíquotas adicionais.


5. Obrigações da contratada - A prestadora de serviços deverá sempre apresentar algumas documentações, a destacar:

notas fiscais ou faturas de serviços, emitidas com vinculação inequívoca à obra, destacando no corpo da nota o tipo de serviço executado, o endereço da obra e o número do seu respectivo CEI (Cadastro Específico do INSS). O valor da retenção para a previdência social calculado de acordo com o contrato deve ser destacado nas notas fiscais ou nas faturas de serviços.

Cópia autenticada da GFIP (Guia de Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social) do mês de execução dos serviços. A guia deve conter a relação de todos os trabalhadores utilizados na obra, identificada com o CEI da obra, e ser acompanhada da GRF (Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia) quitada.

Fonte: Revista Construçãomercado

Como comprar e receber concreto

Especialista aponta os principais erros cometidos nas etapas de compra e recebimento de concreto e o que fazer para evitá-los


Quais são os pontos críticos na compra e recebimento de concreto?

A resistência do concreto é verificada somente após 28 dias de idade. Ou seja, ao contrário de outros materiais estruturais, que chegam à obra já aprovados por um programa de controle da qualidade, o concreto não tem como ser previamente qualificado. Quando se aceita o concreto na obra, está implícito um risco, cuja administração não é a das mais fáceis. A conformidade de um material estrutural em relação aos requisitos de projeto é imprescindível. Obviamente, um concreto não-conforme em um andar de um edifício, no momento em que outros três andares já foram executados acima dele, não é um problema de solução simples e barata.


E como evitar problemas?

Tudo começa no próprio projeto e na especificação do material. No entanto, muitos problemas podem ocorrer se o projetista não especificar requisitos com bom embasamento nos fundamentos tecnológicos. Como, por exemplo, especificar um concreto de 20 MPa com uma relação água/cimento máxima de 0,45, o que é tecnologicamente incompatível. A própria norma NBR 6118 [Projeto de Estruturas de Concreto] já estabelece parâmetros no sentido de se evitar esse tipo de equívoco.


Comprar pelo menor custo é uma prática recorrente?

Hoje o fornecedor de concreto é encarado pela construtora como um "adversário", que deve ser pressionado no sentido de reduzir a um limite mínimo o custo unitário do concreto. Por outro lado, o fornecedor procura se armar para se defender da pressão do mercado e da concorrência no sentido de manter o negócio viável e atingir as suas metas. Assim, aspectos tecnológicos importantes caem para segundo plano, gerando um risco muito maior de não-conformidades na obra.


Como é, na prática, a interface entre projetistas, construtores e concreteiras?

Em geral, a boa comunicação entre eles não ocorre. Infelizmente, é muito frequente que esse tipo de contato seja meramente comercial, ou seja, verifica-se o custo simplesmente. Esse problema começa na própria especificação que, em muitos casos, é bem simplista. Também ocorre a especificação de determinadas características, como o módulo de elasticidade, por exemplo, baseado exclusivamente nas equações empíricas previstas em normas. Mas elas foram obtidas em um período no qual não se utilizava tanto concreto bombeado e os valores de resistência eram menores.


E quais são as consequências dessa falta de comunicação?

É muito frequente a ocorrência da não-conformidade do concreto no requisito resistência.


Que critérios devem ser observados ao escolher a concreteira?

Verificar a qualidade do apoio técnico disponibilizado é fundamental. A venda do concreto precisa ser bem acompanhada tecnicamente. Fora isso, é imprescindível verificar a carteira de clientes que a empresa tem e fazer um contato direto com eles para checar o grau de satisfação, principalmente o daqueles cujo perfil de consumo de concreto é similar ao seu. Outro ponto importante é avaliar a atualização da certificação da empresa e a política adotada por ela.


Ao fazer o pedido, que informações o construtor deve fornecer à concreteira?

Todas as informações técnicas exigidas para o concreto, tais como abatimento, resistência característica, diâmetro máximo do agregado, relação água/cimento máxima etc. Outro item crucial é garantir um bom planejamento da concretagem de modo a evitar desperdícios e atrasos. Não se pode esquecer que o concreto é um produto perecível e deve ser aplicado respeitando rigorosamente os tempos disponíveis para seu uso.


Será possível eliminar a verificação da performance do concreto aplicado?

Não há como eliminar o controle de recebimento do produto. O que as construtoras querem é reduzir os custos de ensaio em geral, reduzindo o controle da qualidade. Isso vai contra os princípios básicos da engenharia. O controle de recepção do concreto só pode ser eliminado quando são utilizados pré-fabricados e em situações nas quais o controle de produção for concatenado com o de recepção.

Fonte: Revista Contruçãomercado
Antonio Domingues de Figueiredo, engenheiro civil e professor doutor da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP). Colaborador da International Tunnelling Association e coordenador técnico do Comitê Brasileiro de Túneis da Associação Brasileira de Mecânica dos Solos, atua principalmente nas áreas relacionadas ao controle da qualidade e concretos especiais.

Clientes Vampiros e Outros

Um dos maiores mitos do mundo dos negócios é o conceito de que a satisfação do cliente é a coisa mais importante a ser obtida por uma empresa. Esta concepção, aparentemente inquestionável é, na verdade, falsa. Ninguém abre uma empresa pensando, em primeiro lugar, nos interesses dos clientes. Se alguém pensa em abrir uma loja ou uma fábrica, ou uma empresa de serviços, a primeira pergunta que se faz é: “O que EU posso ganhar nesse negócio?” Ninguém pergunta, antes de qualquer outra coisa, “o que é que OS CLIENTES vão ganhar com isso?”
Portanto, vamos falar francamente. A satisfação do cliente NÃO ESTÁ em primeiro lugar. Não pode estar. Não deve. Não é inteligente.

Em primeiro (primeiríssimo lugar) estão os nossos próprios interesses. Interesses pessoais, interesses profissionais, interesses empresariais, interesses sociais, políticos... Os nossos interesses!
Mmmasss... e a satisfação do cliente? E tudo aquilo que sempre ouvimos nos cursos, nas palestras, nas entrevistas, nas conversas ? Afinal, “todo mundo sabe”: se eu der satisfação aos clientes, automaticamente eu terei todos os resultados positivos que estou procurando, certo?
Hummmmm... Não é bem assim.
A verdade é que nem todo cliente merece a satisfação que ele deseja ter. Os empresários bem sucedidos já descobriram isso e adotam a política do merecimento, que é a seguinte: “Senhor cliente, quer ficar satisfeito? Faça por merecer”.
No conjunto dos nossos clientes existem, pelo menos, quatro tipos distintos e precisamos ficar atentos a eles: clientes Vampiros, clientes ruins, clientes bons e clientes VIP.

Cliente vampiro é, por definição, o cliente que SEMPRE dá prejuízo.
Abra-se, aqui, um parêntesis: quando falamos de “lucro” ou “prejuízo” não estamos falando apenas de dinheiro ou de vantagens materiais. Lucros são vantagens de qualquer natureza. Ganhar qualidade de vida, boas condições de trabalho ou reconhecimento profissional é também uma boa forma de obter lucro. Evidentemente, como ninguém é de ferro, dinheiro também é sempre muito bem-vindo. Fecha-se o parêntesis.
O cliente vampiro, portanto, além de não dar ganhos financeiros, atormenta você, faz todo tipo de exigência e pressão, reclama de tudo, menospreza e desvaloriza o seu trabalho além, é claro, de consumir um tempo insuportável em todas as etapas de decisão.
No final do processo você teve prejuízo indiscutível. Mesmo que o cliente tenha ficado satisfeito. Só ele sai ganhando nessa relação.

Cliente ruim é o cliente que não dá lucro (ainda que não dê prejuízo). É o famoso “empatão”. Nessa relação você fecha um negócio que pode até parecer interessante mas, no decorrer do processo, os “extras” vão se avolumando e, no final das contas, você acaba concluindo que não ganhou nada com o negócio.
Existe uma diferença crucial entre os clientes ruins e os clientes vampiros: os primeiros são o que são por força, geralmente das circunstâncias (falta de dinheiro, ignorância ou outras dificuldades externas). Já os vampiros têm TODOS uma característica em comum: são mal intencionados.
Os clientes vampiros são exploradores. Querem levar toda a vantagem o tempo todo, em todas as etapas da negociação. Não são nem um pouco generosos e não abrem mão de nenhuma migalha. São mesquinhos e egoístas. É gente do mal ! Precisamos ter distância desse tipo.
Um cliente ruim, se por acaso ganhar numa loteria, pode até se tornar um cliente muito bom. Já um cliente vampiro (que geralmente já é muito rico), se ficar mais rico, fica ainda mais explorador e insuportável.
Não tem jeito. O negócio é identificar o Vampiro e decidir, FIRMEMENTE não fazer negócios com ele.

Cliente bom é aquele que aceita a sua condição de profissional e de negociante. Em outras palavras, é aquele que aceita fazer negócios. Quer receber um produto de boa qualidade a um preço justo e adequado. Evidentemente que, mesmo sendo um cliente bom, vai pedir um desconto no preço ou fazer uma ou outra exigência. Mas o desconto solicitado será sempre razoável e as exigências são todas aceitáveis. O cliente bom reconhece os limites entre os seus direitos de cliente e a inviabilização do lucro do fornecedor. Em suma: fazer negócios com um cliente bom vale a pena.

O cliente VIP (Very Important Person) é um cliente para ser tratado como um rei. Este sim, merece esse tratamento.
Um cliente VIP é aquele que busca pelo seu trabalho, valoriza sua condição profissional, dá a você todas as condições materiais de trabalho, permite que você atue no limite da sua capacidade técnica e profissional, enche a sua bola... e ainda paga por isso!
Paga quanto? Paga o que for pedido. (Atenção: cliente VIP nunca – eu disse “nunca” – pede desconto.)
É, em resumo, o cliente dos sonhos de todo mundo.

Duas boas notícias: primeira, existem muitos clientes BONS disponíveis no mercado. Muito mais do que a maioria de nós consegue ver. E não os vemos justamente porque estamos “enrolados” em nossas pequenas tragédias cotidianas, provocadas pelos clientes ruins e os vampiros. Gastamos 80 % dos nossos recursos (tempo, dinheiro e energia) atendendo e tentando satisfazer clientes que são responsáveis por não mais de 20 % dos nossos ganhos (financeiros, pessoais, profissionais...).
Segunda: existem muito mais clientes VIP em sua volta do que você imagina. E sabe por que você não os vê ? Porque procura por eles entre os clientes ricos. Nós nos acostumamos a fazer uma associação automática entre Cliente VIP e Cliente Rico. Partimos do princípio de que ter dinheiro e estar disposto a gastá-lo torna qualquer um VIP.
Um cliente não precisa ser rico para ser VIP. Veja novamente a definição de cliente VIP, acima. Veja que em momento algum foi dito que ele precisa ser rico ou que o trabalho que você fará para ele tem de ser de grande porte.
Você mesmo, no seu dia-a-dia, deve se comportar como cliente VIP para muitos dos seus fornecedores. Examine sua própria memória, verifique quantas vezes você chama um fornecedor - um pintor, um encanador, um mecânico, um eletricista...- e se comporta exatamente como um cliente VIP.
Então, comece a prestar mais atenção nos seus clientes e você verá que (muito provavelmente) está perdendo tempo demais com clientes ruins e vampiros e que não está dando atenção merecida para os clientes bons e VIP.
Semana que vem falaremos sobre como identificar esses tipos de clientes e o que fazer com eles.

Ênio Padilha
Engenheiro, escritor e palestrante.
Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.
Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país.
eniopadilha@uol.com.br

Dez Coisas que Aborrecem o Cliente do Engenheiro e do Arquiteto

Nesta semana concluímos nossa discussão sobre as coisas que aborrecem os clientes de engenheiros e arquitetos. E, para concluir, falaremos sobre o DEPOIS (a terceira e sempre desprezada das três fases do relacionamento cliente-profissional).
Boa leitura. Mande sua opinião sobre este artigo para o nosso site. Leia também os comentários dos demais leitores.

1. Profissional inacessível e desinteressado e ausente.
O leitor deve ter percebido que este defeito é grave em todas as fases do relacionamento entre o profissional e seu cliente. Mesmo questionando a celebre frase segundo a qual "o cliente sempre tem razão" (eu penso que não é bem assim), é preciso entender que o cliente (e com razão) detesta ser ignorado ou tratado como alguém sem importância. Saber dar ao cliente a devida importância e fazê-lo sentir-se relevante é uma coisa simples e vital (ou mortal, dependendo do caso).
O profissional deve cuidar para que não ocorra o desinteresse em ver o trabalho pronto; a falta de contato (abandono do cliente); a indisponibilidade para resolver problemas surgidos. e outras coisas do gênero.

2. Profissional que apresenta custos extras, depois de o serviço ser concluído.
O profissional, por ser "da área" e saber, inclusive, quais são os contratempos mais comuns, precisa ser capaz de definir antecipadamente os custos totais. As tais contas extras só servem para deixar uma imagem negativa na cabeça do cliente.

3. Profissional que utiliza produtos ou soluções de baixa qualidade.
O cliente não gosta de descobrir, depois do trabalho concluído (e pago) que algum produto utilizado tinha menos qualidade do que o necessário apenas porque o profissional quis economizar o próprios recursos. Qualquer produto ou solução que não sejam as melhores ou as mais adequadas devem ser escolhidos com o conhecimento prévio do cliente.

4. Profissional que não aceita fazer reparos depois que o trabalho foi concluído. Esse tipo de situação deve ser previsto (pois é muito freqüente). Não significa que deva ser feito sem cobrança de adicional, mas isto deve ser dito antes da obra começar. Lembre-se: um problema que ocorre com muita freqüência não pode ser considerado um IMPREVISTO. Pode (e deve) ser negociado com antecedência.

5. Profissional que demonstra má vontade em receber reclamações.
Saber ouvir uma reclamação pode economizar muito trabalho e algum dinheiro. Muitas vezes o cliente não quer (ou não precisa) que o profissional resolva o problema. Ele quer apenas RECLAMAR.

6. Profissional que não obtém a satisfação do cliente.
Isto acontece, muitas vezes, quando a negociação foi feita com base em promessas exageradas ou em omissões graves. Ou seja: trata-se de um problema difícil de resolver mas fácil de evitar.

7. Profissional que esconde informações.
Isto acontece quando o profissional não tem muita consciência do que ele realmente vende: informações processadas.
Existem três coisas essenciais para que um serviço de engenharia seja bem sucedido: informações, habilidades e conhecimentos. Dessas três coisas o cliente tem (ou pode vir a ter) apenas uma: informações. Isto não terá, para ele, nenhuma utilidade se ele não tiver os conhecimentos e as habilidades que o engenheiro ou arquiteto tem. Portanto, um profissional inteligente e autoconfiante não se preocupa em dar ao cliente o máximo de informação possível. É o mesmo que dar todas as tintas do mundo para quem não sabe pintar...

8. Profissional que fala mal de um ex-cliente.
A relação entre um profissional e seu cliente deve ser sagrada. Não deve ser usada para suas queixas em conversas com outros clientes. Trata-se de falta de educação e, no longo prazo, é punida com o ostracismo.

9. Profissional que se apropria do material utilizado durante a obra.
Se o cliente pagou pelos materiais que foram utilizados durante a obra, esse patrimônio é dele, mesmo que sejam produtos absolutamente inúteis para ele. O profissional não pode se apropriar de nada que seja da obra sem o consentimento explícito do cliente. (E não pense que o cliente não está prestando atenção. O bolso, meu amigo, é um órgão muito delicado e sensível do ser humano)

10. Profissional que não dá garantias.
Garantias são armas poderosas durante uma negociação. Porém, garantia real é aquela que já passou pelo teste da realidade. Os profissionais devem, durante suas negociações, tentar menos passar a imagem de infalíveis e passar mais a imagem de alguém que, quando falha, assume seus erros e providencia a correção com o mínimo de prejuízos para os seus clientes.

Ênio Padilha
Engenheiro, escritor e palestrante.
Formado pela UFSC, em 1986, especializou-se em Marketing Empresarial na UFPR, em 1996/97.
Escreve regularmente e seus artigos são publicados, todas as semanas, em diversos jornais do país.
eniopadilha@uol.com.br

Entrevista - O trunfo das construtoras "emergentes"

A vez dos emergentes
Consultor explica por que construtoras de países desenvolvidos estão perdendo espaço no mercado mundial de construção.


Nilton Vargas


Nilton Vargas é um dos consultores mais experientes e conceituados do setor. Formado em engenharia de produção em 1971, logo enveredou para a construção civil, atraído pela magnitude da indústria que mais se desenvolvia naquela "época de Brasil grande", como define. Foi engenheiro de planejamento e passou dez anos no ambiente acadêmico, como professor e pesquisador. Nunca, entretanto, abandonou o cotidiano das construtoras - nem mesmo quando, já no campo da consultoria, prestou serviços a organizações de outros segmentos.

Calcula que já tenha atuado em aproximadamente 300 empresas de construção, de todos os portes e em todos os cantos do País, realizando tanto consultoria direta quanto programas educacionais. Seu currículo inclui passagens por gigantes como Camargo Corrêa, OAS e Norberto Odebrecht - esta última pela qual vem trabalhando fortemente na América Latina, África e Europa.

No mês passado, Vargas defendeu tese na Poli-USP (Escola Politécnica da Universidade de São Paulo), com o tema "organizações em ambientes internacionais turbulentos: estudo de caso de uma construtora multinacional brasileira". Na entrevista a seguir, discorre suas impressões sobre o boom que vive o setor - e suas conseqüências na gestão tecnológica e profissional -, a expansão de empresas emergentes no mercado estrangeiro, entre outros temas.

Qual o atual panorama do mercado internacional da construção?
Há alguns números que são impressionantes. As 225 maiores empresas de construção que atuam no exterior respondem por cerca de 4% de todo o faturamento no mundo do mercado internacional. Apenas as dez primeiras da lista detêm 50% do faturamento internacional. O que significa que o mercado lá fora é concentrado, de gente grande. Para entrar, existem barreiras de todo tipo. Um fenômeno recente foi o aumento na participação de empresas dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China). Em 1990, elas representavam 1% do mercado internacional. Em 2006, esse índice chegou a 9%. Hoje faturam mais do que as empresas japonesas, que sempre foram muito fortes.

O que possibilitou a entrada mais forte dessas empresas no mercado?
Os países desenvolvidos estão em crise econômica. O boom de crescimento mundial hoje se concentra nos países em desenvolvimento - China, Ásia de forma geral, África, América Latina. A capacidade de sobrevivência das BRICs em mercados dessa natureza, onde as instituições são muito frágeis, tem permitido a elas se firmarem. Essas empresas [de países emergentes] estão acostumadas a trabalhar em ambientes nos quais as empresas de países desenvolvidos enfrentam dificuldades, na medida em que foram criadas, e se desenvolveram, onde as instituições são estáveis.

O que você observa em relação às empresas de menor porte que ingressam no exterior?
Tenho visto um total despreparo principalmente dessas pequenas e médias empresas, que estão indo para os mercados externos sem entender a realidade institucional e cultural dos países. Cito um exemplo: se em Angola há um boom imobiliário, o empresário pega o preço do metro quadrado vendido lá, compara com o do Brasil e pensa: "com a diferença, consigo ter uma lucratividade extraordinária". Mas, para começar, em Angola não se produz nada - tem que importar. Uma encomenda demora no mínimo três meses para chegar. No caso da mão-de-obra, o custo é semelhante ao daqui, mas a produtividade lá equivale à metade da brasileira. E não é só isso: o custo de alojamento de um engenheiro, por exemplo, é altíssimo. Fazer obras, a questão técnica, não digo que é fácil, mas é bastante dominado - e se não domino, contrato um consultor para me ensinar. O desafio está em lidar com aspectos sociais, políticos, com instituições que mudam a regra o tempo todo, em ambientes onde tudo depende da pessoa que está no cargo.


Qual a importância de as empresas desenvolveram programas socioambientais junto às comunidades próximas às obras?
A atuação com a comunidade é um fator mais do que estratégico, tanto no Brasil como no exterior. Os resultados são palpáveis no curto prazo. Primeiro porque existe hoje, no lado ambiental, uma consciência muitas vezes refletida em organizações não-governamentais que colocam barreiras e simplesmente impedem a execução da obra. Se a empresa não busca transformar essa potencial ameaça numa oportunidade de trabalhar a favor das comunidades e do ambiente, vai sofrer sabotagens de todo tipo.

Você recomenda que exista nas empresas um setor específico que trate desse assunto?
Esse é um equívoco, e acontece muito. Não é criando setor que se resolve o problema. Se essa consciência não for transformada numa verdadeira cultura na empresa, não é um departamento centralizado que tornará importantes essas questões de responsabilidade socioambiental. Têm de ser mudados os valores - e quem muda valor é o empresário. Uma vez que o empresário acredita nesses conceitos, os valores passam para os engenheiros, para os encarregados e, finalmente, para os trabalhadores.

Como as empresas devem se portar em situações de crise ou de ocorrência de acidentes?
As pessoas não se preparam para ocorrências de imprevisibilidade tão características do setor. Quando algo acontece, não sabem como lidar, aí o desastre está feito. A empresa deve sempre considerar um plano B, um plano de emergência com comitê de crise. Um exemplo: dei consultoria no projeto do metrô de Caracas, na Venezuela. Abrimos uma valeta para escavação em frente ao maior centro populacional da cidade, onde viviam quatro mil famílias. Pensou-se o seguinte: e se acontecer um incêndio nesse complexo habitacional? Como o corpo de bombeiros terá acesso? Montou-se então toda uma estratégia para essa possibilidade. E o que ocorreu? Um grande incêndio numa das torres do complexo. Se não houvesse esse preparo, seria uma calamidade.

Como você avalia o atual momento favorável do mercado imobiliário no Brasil?
O mercado imobiliário é um mercado de soluços - e isso, novamente, no mundo inteiro. Quando o setor é cíclico, você não pode fazer projeções sempre acreditando que um cenário maravilhoso vai continuar. Claro, não há nada de mal em aproveitar o bom momento. Mas não podemos ficar acreditando que o crescimento continuará a ocorrer nas taxas atuais. Vai haver um período de abrandamento. As pessoas sabem disso, só ficam prorrogando, achando que não vai ser agora.

O desenvolvimento tecnológico pode sair ganhando com essa onda de crescimento?
No Brasil tentou-se várias vezes implementar tecnologias inovadoras que dependiam de escala, e elas fracassaram. Quando se analisa uma tecnologia no âmbito doméstico, que exige investimentos, o risco de implantação é muito elevado. Já é diferente com o setor de equipamentos. Nas atuais obras de infra-estrutura está havendo uma revolução tecnológica, viabilizada porque o fenômeno se dá numa escala global. As empresas que investem nisso olham para o mercado mundial, têm uma escala garantida - se um país está em baixa, o outro está em alta.

Que perfil profissional a construção civil irá demandar no futuro?
O básico é que seja um grande especialista na sua matéria. Aí vem a necessidade de uma visão social, humana, ecológica. Hoje ser cidadão, informado, com um universo de conhecimento ampliado, é mais do que fundamental principalmente num setor como o da construção. É preciso que o profissional da construção tenha uma percepção crítica que vá além de um "mundo de fadas" de se acreditar muito em números, ensaios técnicos, na análise de um corpo-de-prova.


Acha que os profissionais seguirão por esse caminho, de fato?
Não sei se na nossa geração vamos ver esse progresso. Acredito que possa ser em outra geração. Sou muito realista quanto a isso. Mas otimista na medida em que ainda acredito na capacidade do ser humano em aprender.

Que balanço você faz do movimento pela qualidade na construção, ocorrido nos últimos 15 anos?
Começamos a discutir qualidade na década de 1980, dentro de um conceito mais amplo, que envolve tanto aspectos técnicos como de gestão da cadeia produtiva. Apesar de alguns percalços que qualquer movimento dessa natureza enfrenta, a meu ver o saldo foi extremamente positivo. O que talvez não esteja tão amadurecido é o movimento pela racionalização do trabalho. Não por falta de investimentos, mas pela dificuldade da pulverização do setor, que acolhe constantemente empresas despreparadas. Isso no mundo inteiro, não só no Brasil.

Que mudanças sofreu o perfil dos gestores do setor?
O que tem havido, principalmente nos últimos 20 anos, é a exigência do papel do gestor em si, com foco que transcende a preparação técnica. Lembro-me que era comum, durante a seleção de um coordenador de obras, o crédito ao perfil e à quantidade de obras realizadas pelo profissional. É uma visão totalmente errada. É preciso que haja um panorama muito mais amplo, uma visão de equipe. Um segundo passo, que também passou a ser cada vez mais necessário, é a atenção ao mundo externo - as comunidades, toda a parte de meio ambiente. A pressão que começou a existir nesse sentido, nos últimos dez anos, foi brutal.

Ainda nessa vertente evolutiva, o que se pode dizer da gestão do conhecimento?
A gestão do conhecimento tem uma característica particular que vale ser ressaltada. Há uma tendência de pessoas e empresas não olharem o lado negro da sua experiência. Os erros são escondidos debaixo do tapete. Perde-se um know-how extraordinário com isso. O setor vive de imprevisibilidades, e quanto mais o profissional abre sua cabeça para um contexto geral e aprende com seus erros, mais ele tem a capacidade de diminuir essas imprevisibilidades.


Por Thiago Oliveira
Fonte: Construção mercado

Entrevista - Negócio sustentável

Professor da Poli-USP define o que são os empreendimentos imobiliários sustentáveis

Antes avessos a investir em projetos com diferenciais de sustentabilidade, por causa dos altos custos envolvidos, os incorporadores começam a se dar conta dos atrativos desses empreendimentos. Já existe no mercado uma demanda, principalmente de grandes corporações, por imóveis operacionalmente mais econômicos e que proporcionem ambientes mais saudáveis de trabalho.

Além disso, para algumas empresas, mostrar preocupação com o meio ambiente não é só uma questão de imagem, mas também parte de sua missão. Quem observa a mudança é o professor da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, especialista em planejamento estratégico e econômico de imóveis, Claudio Tavares. Junto com colegas, Tavares analisou pesquisas recentes feitas nos Estados Unidos e Europa sobre perfil imobiliário, para conhecer as características que serão exigidas dos empreendimentos comerciais e até residenciais. Ele garante que a sustentabilidade é uma realidade e uma questão de tempo para o mercado assimilar. O núcleo onde trabalha pretende estabelecer parâmetros de classificação de sustentabilidade para edifícios, como já se faz nos Estados Unidos.

O que é um empreendimento imobiliário sustentável?

Qualquer empreendimento de construção civil interfere, de forma significativa, no meio ambiente. O empreendimento sustentável é aquele que é concebido com a preocupação de minimizar esse impacto ambiental. Consome menos água e energia e trata parte dos resíduos produzidos. Indo mais além, conta também a qualidade do ambiente interno. O edifício sustentável deve ter um ambiente saudável e que contribua para a produtividade de quem está lá. Atualmente, para ser considerado com algum grau de sustentabilidade, um empreendimento deve, além disso, ter atratividade econômica e contribuir para o que se tem denominado como responsabilidade social.


Fazer um empreendimento dentro do conceito de sustentabilidade presume um investimento maior do empreendedor. Como esse investimento adicional pode ser compensado?

A redução dos custos operacionais do empreendimento é evidente. Isso porque um empreendimento inteligente, com sistemas mais avançados e mais eficientes, ajuda a economizar água e energia. Além disso, o próprio desenho do edifício, bem como os materiais utilizados, podem contribuir para agregar sustentabilidade. É possível que um comprador, ou investidor, esteja disposto a pagar mais do que pagaria por um edifício convencional.

Como o locador pode transformar isso em vantagem?

Para aquele que tem sua remuneração vinculada aos aluguéis, a compensação do investimento adicional em sustentabilidade é alcançada, justamente, pela cobrança de um aluguel mais alto, que é a renda que efetivamente remunera o investimento feito na compra ou na construção do edifício. Do ponto de vista do ocupante, o incremento no preço do aluguel pode ser compensado pela redução dos custos condominiais, uma vez que os custos operacionais do edifício são menores.

Esse dado de que um edifício sustentável tem custos operacionais reduzidos é consenso no mercado?

Os estudos que foram realizados em diferentes tipologias de edifícios nos Estados Unidos e na Europa (como em hospitais, escolas, edifícios residenciais e edifícios comerciais) apontam para essa tendência. Nos EUA, uma conhecida pesquisa indica que, em média, os custos de construção de edifícios sustentáveis são cerca de 15% superiores aos de edifícios convencionais. No entanto, essa pesquisa também indica que os custos de operação dos edifícios sustentáveis são em média 30% inferiores aos de edifícios convencionais. No Brasil, é provável que a redução não seja tão grande, porque nos Estados Unidos a energia é muito mais cara do que aqui.

Ainda faltam estudos nessa área no Brasil?

Faltam, sem dúvida. Aqui na Poli-USP, o departamento de construção civil tem se dedicado à temática da sustentabilidade no setor e diversas pesquisas estão em andamento.

Fora a redução dos custos operacionais, existe outro tipo de compensação do investimento adicional em um empreendimento sustentável?

Existe. Os empreendimentos que convivem muito tempo num certo mercado, como shopping centers, hotéis e edifícios de escritórios, periodicamente precisam promover melhorias para não perder sua competitividade. Geralmente, o que se faz nesses empreendimentos é separar um percentual das receitas para fazer essas melhorias. É o que chamamos de Fundo para Reposição de Ativos. Observe que não se trata de manutenção predial, mas um upgrade de qualidade. Como em um empreendimento sustentável os sistemas prediais, as instalações, os materiais empregados, enfim, as tecnologias embarcadas são mais modernas e eficientes, o edifício permanece atualizado por mais tempo e posterga a necessidade de implementação das melhorias. Isso permite que os proprietários recebam um resultado operacional maior.

Esse apelo vale também para o segmento residencial?

No segmento residencial, temos que distinguir duas figuras: o usuário final e o investidor, que compra para alugar. Do ponto de vista do investidor, essa questão da obsolescência mais lenta é válida também. Já do ponto de vista do usuário final, convém analisar o problema da sustentabilidade conforme o extrato de renda. Para um usuário com poder de compra mais alto, é provável que o atributo sustentabilidade seja relevante. Porque o status de se morar num edifício com correção ambiental e que permaneça atualizado por mais tempo, seja sob o prisma tecnológico, seja sob o ambiental, agrega valor para esse público. Mas descendo nas faixas de renda, é mais complicado oferecer um imóvel com esse perfil, embora seja factível conceber projetos que contemplem atributos de sustentabilidade.


Em relação ao apelo mercadológico, um empreendimento sustentável realmente tem maior valor agregado?

Não temos ainda uma resposta objetiva. Para alguns agentes, ocupar um empreendimento sustentável pode lhes trazer um ganho de imagem. As empresas, ou mesmo pessoas físicas, que tiverem essa visão e necessidade, provavelmente aceitarão pagar mais por um empreendimento sustentável. Esse ganho na imagem tem um preço. O difícil é avaliar o quanto a mais uma empresa ou pessoa pagaria.

No Brasil existe uma metodologia ou estudo desse tipo?

O Núcleo de Real Estate da Poli-USP tem um sistema de classificação de edifícios comerciais, e esse sistema considera aspectos da sustentabilidade do edifício. Esse sistema não é de classificação de sustentabilidade: o objetivo é avaliar a qualidade do edifício do ponto de vista do usuário. No entanto, considera a sustentabilidade, porque isso já é um diferencial para algumas empresas. Atualmente, em São Paulo, nos edifícios comerciais classificados como AAA, que certamente incorporam mais atributos de sustentabilidade, praticam-se aluguéis em torno de 30% mais altos do que em edifícios classe A, ou mesmo AA, que têm menos atributos de sustentabilidade.

Existe hoje no Brasil um sistema de classificação específica dos empreendimentos sustentáveis? Ou a empresa que quiser ocupar um espaço desse tipo precisa avaliar ela mesma?

Não temos um sistema de certificação desses. O que existem são apenas algumas referências. Sabe-se, por exemplo, que um edifício que tem instalado um BMS (Business Management System) mais moderno, gerencia mais eficientemente o consumo de água e de energia. Mas são apenas referências isoladas. Não existe no País um sistema de classificação ambiental completo, para parametrizar a sustentabilidade de edifícios. Com isso, ficaria mais fácil discutir em termos econômicos a qualidade do empreendimento.

Eles seriam como sistemas de certificação?

Exatamente. Nos Estados Unidos, por exemplo, existe o LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), que é um sistema de certificação do U.S. Green Building Council. Ele tem quatro níveis (edifício certificado, certificação prata, certificação ouro e certificação platina, que é a mais elevada), que são concedidos de acordo com o grau de sustentabilidade do empreendimento. E nessa análise são avaliados diversos atributos do empreendimento, como projetos, sistemas, materiais, etc. Isso dá uma referência importante para as empresas que queiram alugar ou comprar um espaço sustentável. E muitas empresas têm requisitos mínimos, ou seja, elas só ocupam espaços de ouro para cima, por exemplo.


Quais pontos o empreendedor deve analisar para saber da viabilidade de um empreendimento sustentável?

Ele precisa, primeiro, traçar uma perspectiva de longo prazo. O importante é conhecer a dinâmica do mercado, seja no que se refere às preferências dos usuários e sua tendência de evolução, seja no que se refere à dinâmica de relação entre oferta e demanda. Hoje, por exemplo, falamos que o mercado de escritórios em São Paulo está superofertado. Mas não vai ficar nessa condição de excesso de oferta para sempre. Num intervalo de tempo, que se espera não ser muito longo, a economia vai se recuperar, a demanda vai se aquecer, e vai haver espaço para esses empreendimentos.

Quais as perspectivas de desenvolvimento desse mercado de empreendimentos sustentáveis?

Do ponto de vista do usuário, é fato que a condição de sustentabilidade do edifício já é um valor; o que cabe questionar é a velocidade com que esta percepção de valor será incorporada efetivamente nas práticas e manuais de prospecção de espaços, sejam eles corporativos ou pessoas físicas. Já pela ótica do empreendedor, a questão se coloca nos seguintes termos. A certeza que ele tem, ao desenvolver um empreendimento sustentável, é de que incorrerá em custos de construção mais altos. Em contraste com isso, ainda é muito incerto para o empreendedor como ter a compensação desse investimento adicional. Na medida em que os investidores enxergarem que o investimento em sustentabilidade poderá ser compensado, por meio de reduções nos custos operacionais e no recolhimento do FAR (Fundo para Reposição de Ativos), a tendência é de se ter uma onda de empreendimentos sustentáveis.


Reportagem de Gustavo Mendes
Fonte: Construção Mercado

Entrevista - Imagem estratégica Empresarial

Construtor Atsushi Yoshii, de Londrina, destaca a importância da imagem perante o cliente


A construtora paranaense A. Yoshii tem uma receita tão conservadora quanto eficaz para crescer: consolidar gradualmente a imagem em outras praças, manter recursos para cobrir imprevistos e investir muito em capacitação e tecnologia. A construtora completou recentemente 40 anos de existência chegando ao 10o lugar no ranking das melhores construtoras de edificações residenciais e comerciais segundo o Balanço Anual publicado pela Gazeta Mercantil.

Estabelecida em Londrina, a construtora mantém em diversas cidades do oeste paranaense, e até mesmo em outras capitais do Brasil, diversos canteiros. São edifícios de escritórios, escolas, universidades, teatros, hospitais e ainda os segmentos de varejo e tecnologia, que somam cerca de 1 milhão de m2 construídos. O diretor presidente Atsushi Yoshii conta as ações da empresa para se tornar umas das maiores do Brasil. A mais interessante é andar na contramão da terceirização. Mantém 750 funcionários e investe forte no capital humano. "Construção civil não é só areia, pedra, madeira e cimento. O mais importante é quem vai construir, vai administrar, vai fiscalizar a obra e vai desenvolver o projeto", diz.


Como foi o processo de crescimento e de consolidação da empresa?

A construtora passou por vários períodos de crescimento, adaptação e amadurecimento, não só pela evolução tecnológica dentro da empresa, mas também pela evolução do pessoal de obra. Com isso procuramos expandir na conquista de novos mercados. Anteriormente construíamos pequenas residências, depois passamos para a área comercial, bancos e grandes magazines. Só depois partimos para a área industrial, que hoje responde por um grande volume das nossas obras.


Construir em segmentos diferenciados ou em obras menores e se consolidar aos poucos é uma característica da construtora?

Sim. Temos cautela pois somos muito conservadores. Procuramos não dar grandes saltos e nunca desenvolver uma ação que coloque a construtora em risco ou que venha a comprometer seu nome. Então, antes de tudo, analisa-se a capacidade da empresa de absorver qualquer rejeição do produto, desconhecimento do mercado ou atraso. Estamos preparados, por exemplo, para tocar uma obra mesmo correndo o risco de um empreendimento não ser vendido no período planejado e não recebermos pela venda dentro do prazo esperado.

A atuação da construtora em Londrina e nas cidades vizinhas é mais representativa do que em outras praças?

A construtora se desenvolveu muito no Paraná em vários tipos de projetos. Com isso criamos um bom relacionamento com os operários de cidades vizinhas e isso permite que façamos uma obra fora com a ajuda desse pessoal, que é integrado à equipe para trabalhar em qualquer lugar do Brasil.

Então a mão-de-obra dos empreendimentos sai daqui?

A grande maioria, mas sempre procuramos absorver a mão-de-obra local e fazer ações comerciais na região. A gente busca avaliar a compra de materiais e a contratação de técnicos.

Como a construtora avalia esses fornecedores?

Tomamos o máximo cuidado e critério para definir um fornecedor. Buscamos profissionais já experientes em nossas obras, pois já conhecemos suas qualificações e responsabilidades. Procuramos também prestadores de serviços de outras empresas renomadas.

A forma de atuar da construtora em Londrina muda em relação a outras praças?

A filosofia da empresa é a mesma em todos os lugares. Cumprimos rigorosamente nossos compromissos. É importante ter transparência e uma administração sadia até mesmo para demonstrar isso ao cliente. Procuramos deixar um bom rastro, pois isso só vem a melhorar o relacionamento com o cliente. Já o fornecedor pode ser o futuro agente de propaganda da empresa. Aliás, é o que tem ocorrido muitas vezes devido ao bom relacionamento e compromisso bem acatado de ambas as partes.

Como o senhor avalia o mercado imobiliário de Londrina e de outras regiões nas quais atua, principalmente as mais concorridas como São Paulo, por exemplo?

Temos sofrido muito nesses últimos dez anos na área de incorporação. Mas não adianta falar em crise, procuramos buscar outros nichos. Observamos os setores que estão se desenvolvendo mais, como o alcooleiro e de eletrificação, por exemplo. Além desses segmentos, a construção civil tem mercado em empreendimentos destinados às áreas da saúde.


Mas os agentes imobiliários da cidade têm boas perspectivas em relação ao número de obras nos canteiros.

É muito otimismo. De fato, a qualidade de vida da cidade foi um fator que acarretou o desenvolvimento de muitos condomínios. Hoje Londrina tem cerca de 3.500 lotes em condomínios que se desenvolvem especialmente na região Sul. Por isso, esse boom é localizado, não se vende barbaridade de apartamentos, acho até que a velocidade de vendas é bem lenta. Carecemos de um desenvolvimento maior na área industrial para aquecer o mercado.

Qual é o momento certo para investir?

É preciso ir aonde há desenvolvimento. Não adianta insistir em algo que não está dando certo.

O senhor acredita em um crescimento que demanda obras nos setores industriais e de serviços?

Nosso País tem um potencial muito grande na área agrícola. Passamos uma fase importante que foi a da armazenagem. As oportunidades com agrobusiness estão surgindo em Mato Grosso e Tocantins, mas o Brasil precisa se desenvolver também na área da indústria de alimentação e de transformação.

Em que esse desenvolvimento se reflete na construção civil?

O reflexo é direto, com a vinda de indústrias de alimentação e de medicamentos.

O senhor trabalha com a perspectiva de um boom de obras para 2006? Anos eleitorais costumam ser mais favoráveis?

Não trabalhamos com obras públicas e não sinto interferência significativa no mercado privado. De qualquer forma, a política não pode ser termômetro de obras, o empresário não pode ter essa dependência, precisa procurar seu desenvolvimento.

O senhor diria que o diferencial de uma construtora hoje é gestão e capital técnico?

O que mais faz diferença é a qualidade da gestão. Quanto ao capital técnico, não há grande diferencial de uma construtora para outra quando se trata de empresas de médio e grande porte.

De que forma a construtora pode tornar-se competitiva trabalhando com margens tão pequenas?

Com margens tão pequenas até a maneira de administrar é prejudicada, pois resulta em defasagem de pessoal em algumas áreas. A concorrência acirrada faz com que se procure um diferencial por meio da produtividade. Daí a importância de se ter boas equipes e uma boa gestão de equipamentos, de modo que se possa mecanizar o máximo possível para assegurar essa produtividade.

Como é a gestão de obras situadas em locais tão diferentes?

O gerente de obra é um profissional capacitado para administrar tudo. Ele tem muita autonomia para as decisões, porque normalmente é alguém que presta serviço para a empresa há muito tempo e está bem entrosado com a nossa filosofia. Especificamente no caso de compras, esse profissional toma as decisões, a não ser em grandes contratos, em que centralizamos as negociações em Londrina. Compramos alguns materiais em grandes lotes para serem entregues nas várias regiões onde estão nossas obras.

A gestão financeira das obras é centralizada ou cada obra opera como negócio independente?

Procuramos fazer com que cada obra seja independente. Óbvio que há um caixa principal que sempre dá apoio em horas importantes, como no caso de uma grande compra. Para esses casos centralizamos a gestão, mas procuramos fazer com que cada obra tenha sua lucratividade própria. Para isso fazemos uma análise totalmente independente da gestão de cada canteiro em termos de custos, lucros e cumprimento dos prazos.


Como a construtora está organizada para atender tantas demandas de obras diferentes?

Cerca de 15% do nosso movimento total corresponde à incorporação, que é feita basicamente em Londrina. Hoje estamos com uma gama muito grande de clientes nas área de educação, pois atuamos por longo tempo nesse segmento em São Paulo, Curitiba e outros locais. E a indústria é algo que fazemos há muito tempo. Entramos num segmento de obras de indústrias de maior porte, que são usinas de álcool e multinacionais também. Batalhamos bastante para desenvolver um bom suporte técnico e conseguir esse crescimento. Procuramos sempre inovar e nos colocar em modernidade.

As equipes são diferenciadas para atender esses projetos?

As equipes são distintas, até porque a área industrial tem uma velocidade totalmente diferente da residencial, além da forma de atendimento e tecnologia serem diferenciados.

Quais problemas a construtora pode ter no momento da negociação?

A concorrência é muito grande e nem sempre o cliente contempla tudo que realmente se está colocando no meio do orçamento. Quando o cliente só enxerga a parte numérica, do preço em si, não consegue ver o que a empresa oferece, que tipo de serviço será feito. Essa é a principal dificuldade, porque depois da obra ganha, a coisa torna-se muito mais fácil. Somos transparentes e fazemos com que o cliente acompanhe cada passo do desenvolvimento da obra por meio de relatórios mensais mandados para o proprietário da obra.

Como saber que determinado produto vai dar certo em uma região que ainda não tem nenhum empreendimento da empresa?

A venda de uma construtora num lugar desconhecido tem de ser uma conquista gradual, primeiro com empreendimentos menores e de menor risco. Com o mercado mais familiarizado, podemos entrar mais forte.

O que seria arriscado para a empresa?

A perda de idoneidade, o descumprimento de um compromisso assumido e a insatisfação do cliente. São coisas que jamais podem acontecer.

Como a empresa está organizada para dar maior suporte ao canteiro?

O canteiro tem muita autonomia. Numa obra distante de Londrina, por exemplo, a aquisição dos materiais é feita de maneira autônoma. Geralmente isso é comunicado em relatório, seguido de dados sobre a fase da obra e quando necessitará da aquisição de materiais de maior volume. Para esse controle existem coordenadores responsáveis, um profissional para cada três obras.

Na prática, qual é a função desse coordenador?

Ele observa todo o orçamento, sabe como as composições de custos foram feitas, faz um acompanhamento junto aos fornecedores e sempre administra a parte financeira e de prazos.

Quais os elementos mais imprevisíveis nos custos da construção?

A estabilidade tem ajudado muito. É preciso sempre olhar o que está acontecendo, com o próprio fornecedor informando o aumento dos preços. Isso faz parte da autonomia do engenheiro da obra e é papel do coordenador de obras gerir esse setor. O cuidado é necessário porque qualquer alta de preços sujeita a empresa a ter seu orçamento prejudicado. Além disso, é preciso ter um aporte financeiro para se poder comprar na hora necessária ou adequada, para que não se sofra nenhuma queda na composição do orçamento.

A maior parte da mão-de-obra é terceirizada?

Estamos pouco terceirizados, não se pode trabalhar em obras distantes se não se sabe o comprometimento dos fornecedores. Até podemos terceirizar, mas em locais onde já se conhece a maneira de trabalhar e com prestadores de serviços fiéis à empresa.


Mas os custos com deslocamento e estadia da mão-de-obra própria aumentam consideravelmente. Ainda assim vale a pena?

Por essa razão, há obras em que não somos competitivos. Levamos cozinheiros, serventes, pedreiros e guardas. Na medida do possível, conseguimos absorver os serventes do local, mas sempre existe uma liderança da empresa para impor um ritmo na obra. Por isso, também levamos pessoal para suprir essa parte.

Normalmente quantos operários são deslocados para as obras?

Depende muito do local. Algumas obras têm alta percentagem de operários, geralmente onde é difícil encontrar boa mão-de-obra. Já outras regiões possuem mão-de-obra especializada e o contingente de operários deslocados é menor.


Reportagem de Kelly Carvalho
Fonte: Construção Mercado

Entrevista - Setor Hoteleiro

Setor hoteleiro deve investir R$ 5 bilhões nos próximos três anos. Construtoras especializadas têm a preferência

"De acordo com a BSH Internacional, uma consultoria especializada no assunto, são 56 novos mpreendimentos previstos para o ano de 2006"

A hotelaria no Brasil está em crescimento. O parque hoteleiro nacional possui hoje 25.500 meios de hospedagem, sendo que parte desse universo - 18 mil - são hotéis, resorts e pousadas. O setor movimenta valores superiores a R$ 20 bilhões/ano e gera 500 mil empregos diretos e 1.200 milhão indiretos. No geral, são 70% de empreendimentos de pequeno porte, predominando a hotelaria independente. Esta representa 89% do mercado hoteleiro e lidera em número de novos investimentos.

Segundo estudo setorial A Indústria Hoteleira no Brasil - Análise Setorial do Segmento de Hospedagem, edição 2006, para os próximos três anos estão previstos investimentos da ordem de R$ 4,8 bilhões. Soma-se este valor ao montante que será utilizado para a renovação de unidades já existentes e o investimento ultrapassará R$ 5 bilhões. Para discutir o assunto, a revista Construção Mercado falou com Eraldo Alves da Cruz, presidente da ABIH (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis).

Eraldo tem 29 anos de experiência no ramo de hotelaria, esteve à frente de entidades como o Conselho Nacional de Turismo, a Confederação Nacional do Comércio e o Conselho de Turismo do Governo do Distrito Federal. Também é diretor vice-presidente do Eron Brasília Hotel.

Quantos projetos de hotéis estão previstos para 2006? Onde estão concentrados?

O setor é bastante promissor, o crescimento é da ordem de 15 a 20% ao ano. São mais de 170 empreendimentos em construção no País, sendo que a maioria abrange o nicho de resorts ou hotéis econômicos. De acordo com a BSH Internacional, uma consultoria especializada no assunto, são 56 novos empreendimentos previstos para o ano de 2006, sendo que a maioria - 29 deles - está concentrada no Sudeste. Os outros empreendimentos estão distribuídos no Nordeste (10), Centro-Oeste (7), no Norte (5) e outros 5 na região Sul. No momento, o interior do Estado de São Paulo é o grande filão no mercado de construção de hotéis.

Esses projetos vão integrar quais categorias?

Os projetos são diversos e contemplam toda ordem de categoria, como resorts, hotéis econômicos e de categorias que equivalem a três, quatro e cinco estrelas, dependendo muito da região em que estão sendo construídos. Com relação aos resorts, por exemplo, o Nordeste lidera a preferência. Quanto à hotelaria econômica, temos um forte movimento em direção às capitais, como São Paulo, Curitiba e Belo Horizonte e um incremento forte em direção às cidades do interior, em especial o interior do Estado de São Paulo. Em geral, na região Sudeste predominam hotéis econômicos de duas e três estrelas, sendo que alguns são diferenciados chegando a quatro e cinco estrelas.


Investimento reservado
Na construção, qual a tendência dos novos hotéis brasileiros?

A tendência das construções, assim como a categoria escolhida, depende da região onde estão sendo realizadas as construções. A região tem influência direta na tendência de novos hotéis em razão da acessibilidade aos materiais de construção e, conseqüentemente, do preço do frete. Mas a procura recai sobre as construções mais leves que, em função do material utilizado, possam ser feitas em menor prazo de tempo.

Os hotéis precisam entrar em operação rapidamente. Existe uma preferência por sistemas pré-fabricados?

O pré-fabricado tem suas vantagens, mas apenas nos projetos seqüenciais de redes hoteleiras como, por exemplo, as marcas Formule 1 e Íbis, ambas da rede francesa Accor. A utilização do pré-fabricado nesses projetos está vinculada a construções mais leves e em regiões de fácil acessibilidade.

E quanto aos hotéis em alvenaria convencional e construção metálica? Essas duas modalidades podem, também, ser consideradas tendências na construção hoteleira?

A alvenaria tradicional é predominante na maior parte das construções, em razão dos custos locais e, também, porque gera flexibilidade no cronograma final de uma construção. Pode-se dizer que, hoje, o que melhor atende às necessidades do segmento de hotéis é a construção metálica, com paredes de gesso. Trata-se de uma construção leve, rápida, além de durável e segura. Pré-fabricados, alvenaria ou metálicos, temos hotéis para todos os gostos, tudo depende da área em que estão sendo construídos. O Nordeste, por exemplo, pede uma estrutura mais leve. No Sudeste, algo mais condensado. Mas o que prevalece de agora em diante são as construções que permitam obter um custo-benefício altamente compensador, o que se observa na categoria de hotéis três estrelas.

Quais tipos de construtoras trabalham com obras de hotéis? Elas precisam ser especializadas no setor?

Para a construção de hotéis de quatro e cinco estrelas é recomendável a contratação de construtoras especializadas, como a Método ou a Setin. Para os hotéis de uma a três estrelas é possível a utilização de construtoras de menor porte, mas que possam comprovar a qualidade de acabamento. A obra, em si, não possui segredo. O segredo está em se contratar um excelente arquiteto que acompanhe todo o processo de construção. Esse profissional deve entender muito bem de hotelaria.

A demanda hoteleira no Brasil é superior à oferta? Em que regiões?

Sim, em especial nas seguintes capitais: São Paulo, Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, Brasília e Recife. Nas outras capitais a demanda e a oferta hoteleira se equilibram. Existem raras exceções, que superam as expectativas, é o caso de Salvador, Fortaleza e Natal.

E a hotelaria de negócios, como é a demanda?

Podemos definir que a demanda da hotelaria de negócios e turismo corporativo representa o grande filão do mercado. Muitas vezes representa o principal mercado e tem expressivo valor na distribuição da ocupação do hotel.

Sabemos que São Paulo recebe cerca de 76% de todas as feiras e exposições de produtos industriais, comerciais e de serviços, além de congressos científicos, convenções empresariais, entre outros eventos. Há demanda fora do eixo Rio-São Paulo?

Sem dúvida, São Paulo é o grande gerador de público do setor hoteleiro. Mas, há também um público significativo fora do eixo Rio-São Paulo. Público que está concentrado em todas as capitais do País.

Em que regiões do Brasil verifica-se um aumento na construção de hotéis?

No Nordeste brasileiro, na Amazônia, no interior do Estado de São Paulo e nos litorais de um modo geral.

A construção hoteleira está praticamente industrializada: pré-moldados de concreto ou estruturas metálicas

Como estão os financiamentos para construção de hotéis? E os investimentos no setor?

Os financiamentos não são atrativos, mesmo com os juros mais baixos. A conta custo-benefício não fecha. Quando se quer construir um hotel é necessário capital próprio, complementando-se o montante com financiamento parcial. O financiamento total da obra é loucura, porque não se obtém retorno. Mas o panorama no setor é otimista, já que o crescimento do parque hoteleiro nacional foi de 2,74% em 2005. Um estudo setorial chamado A Indústria Hoteleira no Brasil - Análise Setorial do Segmento de Hospedagem, edição 2006, garante que nos próximos três anos a industria hoteleira do Brasil vai receber investimentos da ordem de R$ 4,8 bilhões. Este valor, somado ao valor destinado à renovação de unidades já existentes, ultrapassará R$ 5 bilhões. Este é o maior valor de investimentos em hotelaria que se tem notícia desde o boom imobiliário ocorrido nos anos 90.

Quais as principais fontes de financiamento?

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, o Banco do Nordeste do Brasil, o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal. O BNDES, o BNB e mais recentemente a Caixa Econômica atuam na linha de financiamentos acessíveis.

Há programas estaduais ou federais de incentivo à construção de hotéis?

Com exceção dos financiamentos já citados, não existem programas específicos. Alguns Estados facilitam a construção por outras vias, como, por exemplo, por intermédio de benefícios em infra-estrutura, isenções de impostos ou em facilidades para a aquisição de terrenos. É o caso de Estados como Bahia, Sergipe, Ceará e Rio Grande do Norte.

Como está a infra-estrutura em áreas mais afastadas? Havia uma queixa, por parte de turistas, de falta de acesso em algumas regiões, em especial do Nordeste.

O que alavancou o turismo na Bahia, por exemplo, foi exatamente a criação de infra-estrutura adequada. O Prodetur (Programa de Desenvolvimento do Turismo no Nordeste) foi concebido para criar condições favoráveis à expansão e melhoria da qualidade da atividade turística na região Nordeste. E tem obtido êxito.


A Abih tem planos para sanar problemas de transporte, saneamento, entre outros itens da infra-estrutura em áreas específicas?

A entidade pode cobrar e se mobilizar para sanar problemas existentes, mas a realização de planos e um maior volume de investimento público dirigido à infra-estrutura hoteleira pertencem ao governo. Os Estados que se beneficiaram do Prodetur I e II, por exemplo, não têm apresentado problemas graves de infra-estrutura voltada ao setor hoteleiro.

Quantos hotéis existem no País? Quanto movimenta o setor?

A hotelaria no Brasil encontra-se em processo de crescimento. O setor hoje disponibiliza 18 mil hotéis, resorts, pousadas e outros 7.500 meios de hospedagem (incluindo motéis, flats, pensões, clubes, albergues, entre outros), perfazendo um total de 25.500 meios de hospedagem. O setor movimenta valores superiores a R$ 20 bilhões/ano e gera 500 mil empregos diretos e 1.200 milhão indiretos.

Qual potencial de crescimento ao ano?

O potencial de crescimento gira em torno de 8 a 10% para hotelaria como um todo e de 15 a 20% nos hotéis de rede com bandeiras fortes e suporte de financiadores.

Apesar do crescimento significativo, quais os pontos fracos da hotelaria no Brasil?

A ocupação é baixa, girando em torno de 50 e 55% durante o ano, sendo que o ideal seria uma média de 65 a 70%. Outro problema enfrentado pelo setor é o custo médio das diárias, muito baixo em função de descontos excessivos, gerados pela superoferta. A diária baixa não acompanha os custos fixos dos hotéis.

A tendência no ramo hoteleiro é a predominância de grandes redes?

O que predomina no Brasil ainda é a hotelaria independente. Ela é forte e representa mais de 89% do mercado, liderando também em número de novos investimentos. A tendência é que as grandes redes ocupem, nos próximos dez anos, uma parcela de 15 a 20% do mercado hoteleiro. Mas as independentes sempre serão líderes, porque somos um País continente e a hotelaria independente prolifera, ainda que abram e fechem hotéis e pousadas em determinadas regiões.

Quantas redes estão no Brasil e quantas devem chegar?

Segundo o estudo Raio X da Hotelaria Brasileira são 127 redes. Aos poucos, muitas outras redes virão, tanto da Europa quanto dos Estados Unidos. A terceira versão desse estudo, que será lançado em junho próximo, aponta a chegada de redes portuguesas. Ainda este ano várias delas aportam no País, em especial no Nordeste. Entre elas estão a Enotel, a Reta Atlântico e o grupo Wondertur.


Reportagem de Tania Fernandes
Fonte: Construção Mercado

Crédito Imobiliário

Precisam-se parceiros de crédito

Para o secretário nacional de habitação, Governo Federal não pode continuar desempenhando sozinho o papel de financiar a habitação popular

Todos os problemas estruturais do País se refletem na Construção Civil. O setor é vulnerável às oscilações políticas, ambientais, trabalhistas ou legislativas.

No meio desse turbilhão, a questão do crédito habitacional merece destaque. O Governo Federal, por meio de agentes financiadores como a Caixa, tem que arcar hoje com praticamente toda a demanda por crédito para construção e financiamento imobiliário para a população de baixa renda. O "fardo"
é pesado demais, garante Jorge Hereda, secretário nacional de habitação.

A meta de sua pasta, terminada agora a avaliação iniciada há poucos meses, é recuperar a capacidade de investimento dos Estados, Municípios e União para que todos compartilhem esse papel. O trabalho é árduo: diminuir os riscos de crédito, atrair investidores privados, resolver as questões burocráticas e reduzir o déficit habitacional em grandes doses. Embora o Governo aponte algumas ações já implementadas no primeiro semestre, a carência de subsídios à habitação é notória.

Em entrevista à Construção Mercado, Hereda avalia os problemas de sua secretaria, a relação do Ministério das Cidades com a Caixa Econômica Federal e diz quais serão os diferenciais dessa gestão no campo da habitação.


Líderes empresariais dizem ser impossível saber quanto a Caixa, FGTS e outros agentes financiadores destinam aos programas habitacionais, porque a política para o setor não é clara. Além de diluído em balanços, esse montante estaria muito abaixo de atender minimamente à população de baixa renda. O senhor concorda com a avaliação?

Quanto ao dinheiro ser insuficiente, sim. Sobre os números, não é verdade que estamos no escuro. Para ser preciso, hoje há R$ 5,3 bilhões aplicados nos vários programas de habitação que a Caixa Econômica Federal opera e que são geridos pelo Ministério das Cidades. Acabamos de consolidar esses dados. Estão incluídos aí recursos oriundos da União, do FGTS, do FAT (Fundo de Amparo ao Trabalhador) ou do FAR (Fundo de Arrendamento Residencial).

Realmente o dinheiro não é bastante para atender à população mais necessitada. O déficit habitacional em 2000 era de cerca de 6,6 milhões de moradias, ou seja, 84% da população que recebe de zero a três salários mínimos não possui moradia. Se ampliarmos essa renda para quem ganha até cinco salários mínimos, 92% das pessoas nessa faixa não têm habitação própria. Esse enorme contingente depende de subsídios e não apenas dos recursos dos programas tradicionais.

Esses subsídios existem? O Governo Federal está atendendo a população de baixa renda de outras formas?

Hoje existe o PSH (Programa de Subsídio à Habitação de Interesse Social), que recebe R$ 350 milhões/ano desses R$ 5,3 bilhões. Temos ainda um subsídio no mesmo valor embutido nos programas do FGTS. O PSH pode ter um orçamento maior, se o considerarmos como um subsídio acoplado a outros financiamentos, em um total de 70 mil unidades. Nós defendemos a criação de um fundo de subsídio para somar esses recursos. Precisamos atender uma demanda que não se encaixa nos programas tradicionais.

Se hoje tivéssemos um programa de subsídios semelhante ao do PSH com os recursos do FGTS não-onerosos, conseguiríamos atingir a população com a produção de mais de 70 mil unidades. Estamos discutindo com o Ministério da Casa Civil, por determinação do ministro e do presidente da República, uma ação para ampliar esses subsídios para atender prioritariamente as populações dos grandes centros urbanos.

Estudos realizados pelo grupo técnico constituído por representantes da CBIC e da CEF comprovam que o modelo de financiamento imobiliário focado na demanda exclui os segmentos de baixa renda. Além disso, os recursos acabam concentrados nas regiões de maior poder aquisitivo. Regionalizar os recursos é viável?

Os recursos do FGTS já são regionalizados, mas é óbvio que dá para remanejar as verbas não-utilizadas. Nós temos uma preocupação séria com relação a isso, pois achamos que o perfil de alguns programas exclui principalmente a população das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste e concentram recursos no Sul e Sudeste. Sem dúvida isso nos remete à primeira discussão, quer dizer, onde há população com renda mais baixa, a exclusão é maior porque há mais riscos em se dar o crédito.

Nosso principal agente operador é a CEF, que é um banco, portanto necessita de garantias apesar de hoje assumir quase exclusivamente todo o risco dos programas habitacionais. Os excluídos necessitam de uma política de subsídios, mas também é importante mudar a burocracia para que os programas existentes atendam essa demanda.

Quais metas foram discutidas e qual o montante do FGTS previsto para essa finalidade?

Estabelecemos como meta no PPA [Programa Plurianual] zerar o déficit habitacional em 20 anos. Estamos levantando a capacidade de investimentos nos Estados e Municípios para somar à capacidade de investimentos da União e avaliar como esse déficit pode ser enfrentado. Nós sabemos que é necessário aumentar o ritmo de produção de novas unidades, mas é necessário também manter o crédito para compra de unidades usadas pois existe um grande número de imóveis vazios no País. A previsão para investimento nos anos de 2004 a 2007 na área de habitação é de R$ 22 bilhões, sendo R$ 14,4 bilhões oriundos do FGTS, que é a grande fonte de financiamento hoje.

As pequenas e médias construtoras sofrem mais com a falta de financiamento à produção uma vez que não conseguem passar pelos critérios de avaliação de riscos de instituições financeiras privadas. Já a CEF tem reduzido progressivamente seus recursos para essa modalidade de financiamento.

Existem projetos de financiamento para produção voltados para o pequeno e médio construtor?

Estamos pensando bastante nisso. Queremos que além dos pequenos e médios construtores, as cooperativas também sejam beneficiadas com uma política de financiamento. Hoje, cerca de 70% do que se constrói em habitação no País é produzido na informalidade. É preciso que o mercado formal se amplie e, sem dúvida, as pequenas e médias empresas e cooperativas têm papel importante na relação com a população de baixa renda.

Como tornar o crédito à produção viável?

Eu acho que outros agentes têm de ser incluídos na relação com associações ou cooperativas ou no novo Sistema Nacional de Habitação. Esses agentes contratariam pequenas e médias empresas para fazer esses trabalhos. Acho que essa composição é possível e muito bem-vinda. É necessário encontrar soluções. Hoje pagamos por problemas do passado. As instituições financeiras cortaram o crédito direto às construtoras pois não havia quem pudesse comprar os imóveis, que acabavam vazios. Temos que evitar isso.

Com mais agentes financeiros haveria um aumento de oferta para produção? Isso bastaria para melhorar as condições do setor da construção?

A CEF será sempre o maior agente operador da política, porque é um banco que tem uma vocação social, mas acho importante incorporar ao sistema novos agentes financeiros. Não existe política habitacional possível sem um banco permeável como a Caixa, mas são necessários outros agentes que possam chegar aonde a CEF não chega. O acesso ao financiamento precisa ser mais fácil e rápido.

O conflito da CEF de ser um banco e uma agência de fomento não atrapalha a negociação com setores que necessitam de maior flexibilidade na avaliação de riscos e crédito com mais agilidade?

Esse conflito causa dificuldades para a própria CEF. Enquanto banco, está submetida a várias regras do setor que muitas vezes independem de sua vontade e, de certa forma, dificultam sua ação. Apesar disso, a CEF tem sido criativa no cumprimento do seu papel de agência de fomento. Existe uma sensibilidade, mas é preciso rever programas. Acho difícil, por exemplo, estabelecer uma política habitacional e dizer para uma instituição financeira, sujeita a uma série de amarras, que ela deve assumir todos os riscos das transações. É injusto exigir agilidade da CEF aumentando seus riscos.
Mas o crédito para famílias de baixa renda será sempre de risco.

Neste caso, os riscos devem ser previstos dentro de uma política global de habitação. O banco não pode ter essa autonomia e o encargo do risco sozinho.

É óbvio que a CEF e o Ministério das Cidades precisam rever programas e a burocracia. Isso já está sendo feito. Todo mundo precisa contribuir para diminuir as dificuldades de aprovação de projeto. É necessário uniformizar o procedimento no País inteiro. Uma série de questões pode ser resolvida de imediato, mas a questão do risco e da responsabilidade do agente financeiro só será solucionada com uma política forte de subsídios e de aval.

Como o senhor avalia a relação da CEF com o Ministério das Cidades? O que muda em relação ao Governo anterior?

Eu acho que a interação entre o Ministério e a CEF é um ganho. Antes a CEF era obrigada a assumir uma série de tarefas que seriam da proposição da política e da gestão, que é uma atribuição do Ministério, da administração
direta. Antes a Sedu [Secretaria de Desenvolvimento Urbano] não cumpria seu papel de gestor.

A CBIC encaminhou ao Governo uma proposta de plano emergencial para os próximos quatro meses para a construção de 26 mil unidades habitacionais. Segundo a entidade, o programa selecionou projetos e ações que têm potencialidade para apresentar resultados em curto prazo e que demandam recursos do FGTS, FAR e do FAT, já disponibilizados, e que se enquadram nas normas vigentes. Isso vai adiante?

Meus técnicos estão analisando a proposta. O que posso dizer é que hoje tudo que demande recursos extras da União torna-se praticamente inviável devido ao contingenciamento. Nós vamos discutir isso com as áreas de Planejamento e Fazenda, mas não é uma proposta fácil de viabilizar.

O que é necessário para dar maior impulso ao Projeto Moradia?

O Projeto Moradia está em curso e o Ministério está trabalhando na aplicação dos recursos existentes, para que sejam destinados a quem precisa. Hoje as metas do PAR estabelecem que 50% dos recursos devem ser atribuídos a quem ganha até quatro salários mínimos. Determinamos que a carta de crédito de 50% seja para obras novas, para que se consiga atingir a produção.

Hoje temos mais de três mil municípios discutindo nas conferências das cidades novas diretrizes para políticas de desenvolvimento urbano de habitação. Em paralelo estamos discutindo o novo Sistema Nacional de Habitação, que é um eixo do Projeto Moradia. Os subsídios e financiamentos devem ser revistos em um novo marco regulatório. Outra questão colocada no Projeto Moradia é a incorporação das Cohabs ao sistema. Elas precisam voltar a ser agentes promotores e, na seqüência, agentes financeiros.

O Projeto Moradia fala também da importância de se ampliar o mercado.

O mercado de habitação precisa incorporar as pessoas que estão nas faixas de menor renda. Estivemos um bom tempo atados pois este Governo precisava restabelecer a credibilidade do País. Isso foi feito. Nós temos esperança de que no segundo semestre os juros voltem a cair, favorecendo o equilíbrio econômico. Isso é importante para que se disponibilizem financiamentos de longo prazo, pois assim se chega a essas pessoas.


Texto original de Kelly Carvalho
Fonte: Construção Mercado

Orçamento participativo

Por Mariuza Rodrigues
Como organizar o departamento de custos e orçamentos, padronizar processos e reduzir, o máximo possível, a ocorrência de erros de avaliação? A resposta da Hochtief para esta questão está baseada em ampla e irrestrita reestruturação interna, que deu novo sentido para o termo célula, que já foi execrado no repertório nacional. Na Hochtief, as células de trabalho são a base do project team, em que participam profissionais de diversas áreas para a elaboração de uma proposta de negócio. O orçamento não fica restrito a um departamento. Tampouco resulta de um trabalho meramente burocrático. Mas requer a participação das áreas comercial, de engenharia, financeira, administrativa, para formulação de uma proposta que contemple tanto os aspectos financeiros como de tecnologia. A proposta não é somente orçada mas avaliada seguindo critérios objetivos sobre viabilidade. Nesta entrevista, Olgarita Riviera, diretora comercial da empresa, explica como funciona essa estrutura. A engenheira elétrica que migrou da área industrial para o setor da construção, comanda, "a várias mãos", uma etapa significativa desse processo.


Qual é o critério para a escolha de uma proposta?
Na Hochtief, todas as decisões fazem parte de um processo. Então, quando surge a proposta, há uma reunião de diretoria, com os integrantes das unidades comercial e de projetos, onde é realizada uma triagem com base em algumas análises. É verificado se o cliente dispõe dos recursos necessários para realizar o empreendimento, se a obra se insere dentro do perfil de negócios que a construtora estabeleceu como meta e se temos recursos para desenvolver aquele orçamento, entre outros critérios. Essas avaliações são colocadas em votação e resultam numa recomendação que será enviada à diretoria da empresa. Também é gerado um orçamento de quanto vai custar essa etapa de orçamentação do negócio. Com base nisso a diretoria decide em quais propostas nós vamos entrar. Atualmente, 40% das oportunidades de negócios se cristalizam em propostas. Sendo que o nosso índice de conversão das propostas em negócios tem sido de 19%.

Até que ponto o custo da etapa de orçamentação torna o processo viável ou não?
Há uma margem que pode tornar o processo inviável ou não. Vamos dizer, algo em torno de 200 mil reais, por exemplo. A média é muito menor do que isso. Na etapa de orçamentação, cada profissional registra a quantidade de horas de trabalho necessário para executar aquela tarefa. Isso permite contabilizar em parte o custo do processo. Então, é feita uma previsão desse custo na análise de cada proposta e isto é levado à diretoria. Existem propostas onde não há nenhuma informação e é preciso levantar tudo. Esse é um orçamento que fica muito caro. Então é preciso avaliar os riscos e os custos. Hoje, a Hochtief está incorporando novos tipos de obra à sua carteira de infra-estrutura. Estamos nos estruturando para desenvolver esse tipo de obra, que requer orçamentos muito mais caros.

Existe uma margem de lucro fixa para os negócios?
Apesar de sermos independentes da Hochtief AG, na Alemanha, reportamos a ela os nossos resultados. Temos limites de lucro estabelecidos para cada negócio, que giram em torno de 3% a 4%. Há contribuições relativas a cada um deles, que depende de cada caso. É claro que há negociações, mas hoje o mercado está tão competitivo que essas folgas são mínimas. Quando se faz as propostas, em geral, elas não sofrem alterações. Hoje não existe mais aquelas margens que existiram no passado. O importante é que temos de manter a empresa viva. Não podemos ser inconseqüentes. Temos de remunerar o capital dos acionistas, o que é uma das missões da empresa. É claro que às vezes a situação no mercado fica difícil. Hoje, com essa questão da energia, não sabemos o que vem pela frente. Todas as nossas propostas já estão saindo mais caras, porque, no mínimo, prevêem o custo de um gerador. Então, às vezes é preciso praticar tática de guerra. E a tática de guerra é nos manter vivos. Costuma-se dizer que o único setor que quebra trabalhando é a construção civil.

Como está estruturada a área de orçamentos dentro do organograma da Hochtief do Brasil?
A Hochtief atua dentro de um sistema de gestão bem definido, a partir da divisão de tarefas por unidades de serviço. O departamento de Orçamento e Proposta é uma dessas unidades, que funciona ou se reporta à Diretoria Comercial. O setor é uma das principais pontes na elaboração das propostas para novos negócios e tem um papel essencial no funcionamento do project team - o grupo de profissionais encarregado de preparar a proposta cada vez que surge uma oportunidade no mercado. Esse time conta com profissionais de diversas áreas como engenharia, projetos, suprimentos, área administrativa. A esse time é designado um líder, que conduzirá todo o processo e também será o gestor do empreendimento durante a execução. O líder vai acompanhar todo o empreendimento, da elaboração, passando pela negociação, execução e o pós-entrega.


Qual é a maior dificuldade do processo?
É comum surgirem clientes que têm pressa para desenvolver o empreendimento porque houve uma demora no processo decisório. Mas, uma vez concluído, o cliente deseja obter a cotação em "cinco" minutos. Então o trabalho fica comprometido porque, provavelmente, o projeto não está completo. Para se fazer uma boa cotação é ideal que o projeto esteja o mais completo possível. A Hochtief não tem medo de concorrência, principalmente quando a proposta é bem feita, quando o cliente nos dá tempo de preparar a proposta adequadamente, quando o projeto está completo e há a disponibilidade de todas as informações necessárias para realizar uma boa orçamentação.

Então o grande problema é o prazo?
Sem dúvida. Esse prazo varia de acordo com o tipo de obra. Tem cliente que pede a resposta em dez dias. Então precisamos avaliar se nesse tempo é possível realizar uma proposta competitiva. Muitas vezes não há prazo suficiente para fazer uma boa proposta. Eu não consigo fazer a melhor cotação de mercado em duas semanas pois, depois de seguidas as diversas etapas - por exemplo, cotação -, é preciso realizar uma espécie de compatibilização entre as diversas demandas. Este é um processo interno e crucial para que possamos ser competitivos. E, apesar de todo o instrumental que a empresa dispõe, incluindo todos os sistemas informatizados, esse é um processo que requer um tempo para elaboração.

Quais são as etapas desse serviço?
Todos os nossos processos são informatizados. A empresa utiliza um sistema de gestão integrado, o SAP (System Auswendetes Program), que foi customizado para as nossas necessidades, tornando-se o Aristóteles. O módulo Kubos gerencia um banco de dados constituído ao longo de 15 anos, com informações referentes aos subempreiteiros, incluindo cotações de materiais. Há ainda o módulo Renus, que gerencia a parte de custos e de administração financeira. E o Business Inteligent, em fase de implantação, que permite a análise de todas as informações, inclusive as relativas às obras.

A base do processo é o banco de dados?
Sim. O Kubos é uma ferramenta essencial para se preparar uma boa proposta. Nele podemos buscar todas as informações, programações e listagens de orçamentos. Permite uma visão geral da atividade e das experiências ou resultado das obras. Isso é muito importante. Trabalhamos com índices, ou seja, composições de custos, retirados das próprias obras da Hochtief. Além, é claro, de um banco de dados com os preços de materiais e serviços. Dessa forma, podemos saber quanto tempo levamos para executar determinadas tarefas e quais os sistemas adequados ou possíveis de serem empregados. Ao mesmo tempo, modernizamos constantemente os nossos processos, o que permite otimizar prazos e custos. O orçamento que é inserido no sistema automaticamente vira parâmetro para outras obras. O processo vai sendo alimentado. As novas soluções técnicas melhoram a qualidade do orçamento porque essa experiência positiva é transmitida para outros projetos.


Como funciona o project team?
O project team é um grupo que se forma cada vez que surge uma chance ou uma oportunidade no mercado. É uma espécie de célula de trabalho e, uma vez a proposta ganha, ela se torna uma unidade de negócio. Esta célula vai agregando os profissionais dos vários setores de acordo com a necessidade do negócio. Durante a execução, novos departamentos podem ser integrados e outros saírem. Mas a base principal permanece a mesma. Esse grupo acompanha e aplica tudo o que foi planejado anteriormente. Estas informações serão repassadas aos próximos project teams pelo líder, que é na verdade um veiculador das informações. Ele é uma peça-chave em toda essa estrutura. É importante frisar que todas as soluções adotadas são muito estudadas. Nada entra numa obra sem passar por uma análise bem aprofundada. Nada se faz aleatoriamente. Esse grupo estuda de fato a proposta. Estudamos as melhores soluções. Talvez gastamos mais dinheiro nessa fase do que outras empresas porque empregamos profissionais qualificados nesse trabalho. Todo o planejamento é executado nessa etapa. Mas isso representa um custo. Por isso precisamos selecionar as propostas. A Hochtief não entra em qualquer negócio.

Como se organiza o trabalho dos project teams?
Uma vez definida a proposta, o diretor técnico indica o líder do project team. Esse líder estabelece o seu time de trabalho. É feita uma reunião de início de projeto, onde são listadas todas as atividades que serão levantadas naquele processo de orçamentação e os responsáveis por cada serviço. Cada orçamento é moldado de acordo com o perfil do empreendimento. Se é uma indústria, isso representa mais insumos básicos. Se é um edifício, isso demanda mais insumos de acabamento. Ou seja, depende das características da obra. Dois fatores são importantes: as especificações dadas pelo cliente e o tipo de contrato que vai reger o trabalho.

É normal receber esses desenhos ou projetos prontos?
Ter os desenhos adequados ajuda muito no processo de orçamentação. Temos uma equipe de engenharia que se encarrega de definir os tipos de projetos, ou layouts básicos, elaborar os cálculos. Mas algumas vezes é preciso buscar especialistas no mercado. Isso representa serviços que precisam ser executados e levantados na etapa de orçamentação. Hoje, a Hochtief é uma general contractor, capaz de desenvolver desde o projeto até a execução da obra. E para isso ela conta com diversos parceiros no mercado. Atualmente, a grande maioria dos clientes são do exterior. Eles chegam com um projeto básico que precisa ser adequado às condições do mercado brasileiro, quanto à legislação, sistemas construtivos, entre outros requisitos.

Quais são os gargalos de um processo de orçamentação?
Quando eu não tenho um projeto bem definido, uma especificação clara, um modelo de contrato, isso atrapalha o processo, quando não há tempo suficiente para fazer a cotação dos preços no mercado e equalizar a proposta internamente. Todos esses aspectos são gargalos. O preço de concreto também é uma grande variável que, no caso de indústrias, obras pesadas, representa uma grande parte do orçamento. Ou seja, neste tipo de proposta, o custo do concreto vai ser relevante. E se esse item não for bem negociado e o parceiro bem definido, podem surgir problemas.

Parcerias na etapa de orçamentação são comuns?
Cada caso é um caso. Às vezes é dada uma preferência ao fornecedor; em outras, é feita a licitação. Ou, ainda, fazemos uma cotação no mercado. A gente nunca trabalha com o menor preço, mas com o preço mais adequado para aquele orçamento. Porque às vezes o menor preço pode não ser o preço mais completo. Temos um cadastro de parceiros que são avaliados constantemente. Isto é, no caso de ocorrer algum problema, essa informação volta para o cadastro e esse fornecedor recebe uma nota, que pode até impedir que ele entre na próxima cotação. Isso vale tanto para materiais quanto para serviços.


Quais itens de compra apresentam margem de negociação mais difícil?
Além do concreto, tem o pré-moldado, e toda a linha derivada desse material. Há insumos, como fachadas pré-moldadas, por exemplo, em que todos os concorrentes buscam um só fornecedor. Isso pode comprometer o fornecimento, porque o fornecedor pode estar casado com outra construtora e nos passar um preço mais alto.

Qual é a margem de diferença entre os preços que estão no mercado e os preços obtidos nessas negociações. A diferença é significativa?
Hoje em dia é preciso fazer uma boa negociação para achar o preço justo. O nosso banco de dados permite um bom parâmetro de mercado. Isto é fundamental. Hoje, como a competitividade está muito grande, as negociações estão muito restritas. Quem oferece a melhor proposta é aquele que negocia melhor. Então o banco permite saber até onde podemos negociar, até um valor que consideramos justos. Não adianta exigir mais do fornecedor do que ele pode ceder. Senão, depois ele não vai conseguir garantir o preço.

Como é possível reduzir o BDI controlando os riscos?
Quanto mais informação sobre a obra - um projeto bem feito, uma boa especificação -, maior o domínio sobre o processo. Isso representa uma boa tomada de preços e não termos assumido descontos a mais. Tudo isso permite reduzir os riscos. Com essa listagem de fornecedores e de materiais, é possível avaliar o risco em cada orçamento, por atividade, e assim avaliar o risco em cada proposta.

A ocorrência de propostas em outros Estados gera alguma dificuldade?
Muitas vezes, principalmente quanto ao concreto. Temos parcerias consolidadas em São Paulo, mas quando a obra é no Rio de Janeiro, Belo Horizonte, ou outro Estado, as condições são completamente diferentes. É possível que uma concreteira local dê uma condição de negociação melhor do que uma concreteira de outro lugar. Às vezes, adotam-se soluções mistas. É comum também instalarmos nossos equipamentos, ou seja, montarmos uma central para reduzir os custos.

Até aqui não falamos de padrão de construção.
Esse padrão é um só e não varia em função da obra. A Hochtief trabalha com subempreiteiros. Mas, como empresa que tem ISO 9000, ela exige também de quem trabalha a mesma performance. O que procuramos é resolver todos os problemas na etapa de planejamento. Outra coisa muito importante é avaliar bem o contrato. Porque podem haver ali critérios restritivos que inviabilizam a apresentação da proposta. É necessário saber, por exemplo, como o cliente vai controlar a entrega dos serviços.

As recomendações feitas pela área comercial sobre determinada proposta são sempre aceitas?
É evidente que as decisões são sempre baseadas na recomendação da diretoria comercial. Mas nem sempre essas recomendações são adotadas. Porque a diretoria segue uma visão estratégica para a empresa e nessa análise são avaliadas também outras variáveis, que não foram consideradas pela área comercial. É como foi dito no início. Na Hochtief tudo é um processo e as ações não se dão de maneira aleatórias.

Fonte: Contrução Mercado